華潤鯨吞樂購之后

錢玉娟

零售大亨華潤“拿下”樂購的事宜終于塵埃落定。5月29日，華潤萬家發布公告宣布其母公司華潤創業與英國零售商TESCO樂購簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批準，合資雙方將打造一家多元化零售合資公司，而內地135家樂購門店將統一改名為“華潤萬家”。

至此，入駐中國十年之久卻被業內稱為雞肋的樂購中國的命運或將被終結。欲靠并購做大中國業務的TESCO，卻因收購整合過慢錯過擴張的大好時機，在后續資金乏力的困局下，樂購中國也走到了終點。

凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳在接受《中國經濟信息》記者采訪時表示，“雖然公告稱雙方共同成立公司，其實是華潤創業變相并購樂購中國，不過鯨吞樂購中國的華潤創業未來的整合將充滿挑戰。”

變相收購

“與大多數商超的合資案例不同，這并不是一場傳統意義上的皆大歡喜。”林岳說。原來，協議達成的所謂“合資”是華潤萬家將持有合資公司80%的股份，TESCO持有合資公司20%的股份，并將樂購中國的業務及現金全部注入合資公司。除卻樂購中國擁有的象征性股權之外，樂購在中國市場幾乎已一無所有。“雙方地位的強弱對比在未來的合作中已顯而易見，樂購注定喪失合資公司的控制權和戰略話語權。”林岳說。

與此同時，華潤萬家的CEO洪杰也公開表態，未來TESCO在內地的135家門店將全部更名為華潤萬家，以實現品牌擴張。林岳認為，“這意味著，從品牌知名度以及世界范圍內的影響來看，都強于華潤萬家的TESCO，將逐漸退出中國市場。”

值得注意的是，對于這起合作案例，在當事雙方的對外口徑中卻存在“偏差”。記者通過樂購中國的官方微博了解到，樂購方面多次提及的是“同華潤洽談合資事宜”，而華潤萬家則在對外公告中明確用了“收購”一詞。外界更是將其視為中國零售企業對外資在華企業的并購。

對此，林岳指出，雖然雙方注資成立合資公司，但是，“從華創持有80%的股份，以及未來135家樂購均更名為華潤萬家來看，華創在這個合作中是持壓倒性優勢的。”換言之，華創通過資本運作，不僅對樂購中國的業務進行了并購，還一舉使自己實現了品牌擴張。”

在記者看來，TESCO作為全球第三大零售商，其在中國市場保有的這“寶貴”的20%股權，是在有意淡化其被收購的尷尬；而合資公司的成立，既可以縮減其在華業務虧損的局面，又讓其對外作出了并未放棄中國這個具有無限商機市場的表態。

不過，林岳強調，對于任何企業而言，品牌就是一切。如今對于樂購而言，其在中國已經一無所有。“未來樂購會逐漸縮減投資比例直至退出中國，還是會加大投資比例，借助華潤萬家的優勢獲得一些收益，我個人比較傾向前者。”

樂購“消失”

相關資料顯示，創始于1919年的TESCO是英國領先的零售商，也是全球第三大零售企業，在全球擁有超過6700家門店。2004年，TESCO借收購頂新集團旗下的樂購中國賣場50%的業務正式進入中國，而TESCO中國市場最主要的業務便是樂購中國。

10年前，TESCO以收購樂購為起點進入中國；10年后，TESCO又以樂購被變相收購將在中國黯然退出。緣何TESCO會選擇從中國消費者的視野中消失？林岳對記者說，“對于樂購中國來說，與華潤創業成立合資公司，目前來看無疑是最好的歸屬。”

與沃爾瑪、家樂福從自開門店來深入了解并打開中國市場，運營成熟之后才展開門店收購的擴張路徑不同，TESCO一開始便用幾十倍的高溢價收購了頂新國際集團旗下的樂購超市門店，并以此敲開中國市場的大門。在林岳看來，TESCO還沒經過本土模式在中國零售市場的“摸爬滾打”，就直接采取并購，盡管快速，但缺乏對中國市場的洞悉，缺乏核心管理團隊的培育，自身發展無根基可言，從而為整合運營過程中的沖突及失敗埋下隱患。

另外，從2001年起，TESCO關閉部分在華門店就屬于前期收購的樂購門店結構和選址硬傷。“從外部環境上看，TESCO逐步撤出中國市場與其海外市場虧損不無關系。自2012年開始，TESCO先后推出日本及美國市場，林岳認為，海外市場的虧損使得TESCO英國本土業務吃緊，由此無資金實力發展中國市場。由此可見，TESCO的淡出之意，早已醞釀多時。

只是，從最終的“二八占股”來看，TESCO并不想撤出。林岳分析稱，擁有全球零售經驗、國際采購規模及供應鏈技術的樂購，希望通過進行合資，同有著資金、中國網點、本土人脈資源以及對中國市場客戶更洞悉的本土市場等優勢的華潤相互借勢來謀得更好的發展。

然而談及樂購的未來，林岳認為，“就華潤目前如日中天的氣勢和一貫的風格來講，不太可能讓樂購加大合資企業的投資比例”，既沒了品牌，卷土重來的機會又十分渺茫，如此，樂購的前景可謂一片黯淡，只有逐步退出中國。

華潤的未來

作為國內老牌零售企業的華潤萬家雖然在門店數和銷售額上表現強勁，但從市場占有率和成長空間來看，華潤萬家在主要的華東市場及二三線城市表現并不好，與樂購合作，充分彌補了其在這些區域的薄弱，形成良好的互補效應，進一步放大華潤萬家的優勢。林岳還強調，“TESCO作為外資零售企業的優勢，將來都會為華潤萬家乃至華創的國內擴張及國際拓展奠定基礎。”

其實，早在今年3月，華創首席財務官黎汝雄在公司業績發布會上就曾明確提到，與TESCO的合作是看重其在行業內的核心競爭力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統以及電子商務。TESCO是英國唯一一家開辟電子商務業務并實現盈利的企業，樂購中國的線上業務在市場內也小有成績，反觀華潤萬家的“觸電”則明顯滯后。如今，樂購中國將業務全部劃入合資公司，勢必還會幫助華潤加快布局電商領域的進程。

“不可否認，華潤‘大手筆的方向是對的，雙方合資所產生的效果對它而言更是1+1>2的。”但林岳還指出，這也有可能給華潤帶來管理融合的難題。當年沃爾瑪收購好又多，之后用了8年時間才完成整合，華潤在整合的過程中又將如何把TESCO的國際零售管理經驗學得，“這將讓華潤萬家在未來經歷一段長路”。

加之，華潤近年來在各地收購的零售企業還被指“連而不鎖”，管理混亂，即使門店數暴增，卻仍存在“大而不強”的詬病。可以預見，華潤與樂購，一個央企，一個外資，在背景、思維理念以及經營方式上存在較大的差異，即便已經達成合資，但未來在溝通管理、文化融合上的磨合，勢必會讓華潤萬家步入一段難耐的陣痛期。

除此之外，林岳還談到，華創當前最大的優勢是其多業態的產業鏈布局，除了華潤萬家，還有定位中高端的Ole精品超市、快捷時尚的Vango便利店、定位白領消費者的blt超市等，但這些業態一直中規中矩，并沒有較好地綜合管理。他建議，“未來精準營銷和體驗營銷是實體零售的重點方向，對于細分的顧客群體，華潤需要通過移動互聯網的方式、通過O2O的思維來最大化地發揮多業態的優勢。”endprint