同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式競爭優(yōu)勢理論推導(dǎo)機理

□文/李張鏢

（浙江財經(jīng)大學(xué) 浙江·杭州）

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵屑Z集團(tuán)提出來的一種發(fā)展模式，是在中國居民食品消費升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級、食品安全形勢嚴(yán)峻的大背景下應(yīng)運而生的，其本質(zhì)是圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)對上下游業(yè)務(wù)或者相關(guān)型業(yè)務(wù)進(jìn)行整合形成產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)，通過對系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，最終在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得關(guān)鍵的話語權(quán)、定價權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)，以最大限度挖掘產(chǎn)業(yè)鏈價值，實現(xiàn)企業(yè)、客戶和消費者利益最大化。

中糧集團(tuán)從2004年開始通過“合縱連橫”方式——并購、重組、業(yè)務(wù)構(gòu)建等戰(zhàn)略活動為其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式作鋪墊。到2009年正式提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式時，中糧集團(tuán)旗下已有中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等九大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品、中糧控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司。同時，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式使得中糧集團(tuán)具備福臨門食用油與大米、長城葡萄酒、金帝巧克力與休閑食品、五谷道場方便面、悅活飲品、屯河番茄制品與林果產(chǎn)品、家佳康肉制品等多種食品產(chǎn)品和組合，成為中國食品業(yè)的一艘航空母艦。

蒙牛乳業(yè)2009年被中糧集團(tuán)收購后也走上了全產(chǎn)業(yè)鏈之路。與中糧集團(tuán)一系列令人“眼花繚亂”的資本運作相比，蒙牛乳業(yè)的同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式脈絡(luò)更加清晰：2009年蒙牛乳業(yè)收購君樂寶乳業(yè)51%股權(quán)，將旗下酸奶業(yè)務(wù)市場份額提升到30%以上；2013年蒙牛乳業(yè)收購雅士利，向市場發(fā)出其在奶粉領(lǐng)域發(fā)力的重要信號；2013年蒙牛乳業(yè)增持現(xiàn)代牧業(yè)（全國第一大牧場），投資原生態(tài)牧業(yè)（全國第四大牧場），成為這兩家牧場的單一大股東，成功掌控了其核心業(yè)務(wù)的上游產(chǎn)業(yè)。

不管是“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式還是為實現(xiàn)此戰(zhàn)略模式實施的同業(yè)并購的資本運作手段都蘊含在企業(yè)成長過程當(dāng)中，并隨著企業(yè)的成長不斷發(fā)展和成熟，最終會幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。本文的理論推導(dǎo)從企業(yè)成長理論開始，推導(dǎo)出協(xié)同效應(yīng)理論對企業(yè)成長的作用，繼而推導(dǎo)協(xié)同效應(yīng)理論在企業(yè)價值鏈中的運用，最后由價值鏈理論得出企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的機理。（圖1）

圖1 理論推理的機理框架

一、企業(yè)成長的“困惑”

討論企業(yè)的成長，不免要談到企業(yè)的“動機”，即企業(yè)行為的原因。我們有理由相信企業(yè)的成長經(jīng)歷是一個逐利過程，即企業(yè)被利潤所驅(qū)動，說得更精確一些，也就是企業(yè)追求一種能保障它實現(xiàn)長期發(fā)展和長期利潤的方式。但是在企業(yè)成長和實現(xiàn)其動機的過程中，存在著一個限度，也可以把它理解為企業(yè)成長的瓶頸。這個限度或者瓶頸我們可以從企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面來加以闡釋：內(nèi)部因素我們可以籠統(tǒng)的概括成企業(yè)的管理能力，企業(yè)家的知識和技能可能會適應(yīng)不了企業(yè)不斷的成長；外部因素我們可以大致認(rèn)為是產(chǎn)品或者要素市場，比如一些資源成本的不斷上升或者產(chǎn)品平均收入的不斷下降可能會阻礙企業(yè)的成長。此外，結(jié)合內(nèi)外部兩方面緣由，我們也可以從另一種角度解釋企業(yè)成長的限度，即企業(yè)成長存在著不確定性和風(fēng)險。正因為如此，企業(yè)成長想向良性的特長領(lǐng)域發(fā)展，應(yīng)該盡可能向有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目發(fā)展，以取得較競爭對手有利的位置，具體來說，我們可以把它理解成四種成長戰(zhàn)略——擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略、開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略、開發(fā)市場戰(zhàn)略和多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略。為了方便理解和稱呼，本文把這四種成長戰(zhàn)略統(tǒng)一稱之為擴(kuò)張戰(zhàn)略。對于單個企業(yè)來說，一般可以通過兩種方式擴(kuò)張：建立新工廠，為自己開辟新的市場；通過收購一家現(xiàn)有企業(yè)來獲得市場。當(dāng)收購被認(rèn)為比內(nèi)部擴(kuò)張具有更低的成本時，企業(yè)通常會選擇通過收購來進(jìn)行擴(kuò)張。除此之外，由于某些產(chǎn)業(yè)存在進(jìn)入性壁壘，企業(yè)可能只能通過收購進(jìn)行擴(kuò)張。由上所述我們可以知道擴(kuò)張是企業(yè)成長過程中必不可少的，但是很多企業(yè)了解擴(kuò)張的外部障礙，而往往忽略內(nèi)部困難：在特定方向擴(kuò)張時，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不能提供擴(kuò)張所需要的足夠數(shù)量的重要的專門服務(wù)時——尤其是沒有足夠的管理能力和不能從現(xiàn)存有經(jīng)驗員工那里得到新程序的計劃、執(zhí)行以及高效運作所需的專門技能時，內(nèi)部障礙就產(chǎn)生了。

企業(yè)在成長中有不斷擴(kuò)張的內(nèi)在沖動，這向我們提出了一個問題——是否企業(yè)規(guī)模越大越有效呢？從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成長經(jīng)濟(jì)這兩個角度來看，如果一家企業(yè)不把機會建立在充分挖掘供給者和消費者的綜合需求的基礎(chǔ)上，擴(kuò)張可能不會是一個更有效的利用資源的過程。本文把擴(kuò)張（成長）看成是一個過程，規(guī)模是一個狀態(tài)，認(rèn)為在這個過程中運用協(xié)同的理念，有可能會解決上述的問題。再者，如果企業(yè)利用協(xié)同作用使擴(kuò)張后的企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)達(dá)到有效，那么也就解決了上文中提到的企業(yè)擴(kuò)張的內(nèi)部困難問題。因此，就本文的觀點而言，協(xié)同作用對企業(yè)成長（擴(kuò)張）起到一個良性循環(huán)的效果。

二、協(xié)同效應(yīng)在價值鏈中的作用

為了論證說明上述的這個觀點，還需要對企業(yè)協(xié)同效應(yīng)作一個具體的理論分析，以闡釋協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)中的運作機理和對企業(yè)成長的反饋方式。由于本文的研究方向聚焦乳業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，所以本文在此處分析推導(dǎo)時，結(jié)合了價值鏈理論，即研究協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)價值鏈的影響。我們可以把企業(yè)的價值鏈理解成許多能創(chuàng)造價值的活動的相互聯(lián)系。它們會給企業(yè)帶來超額利潤，最終逐步完成企業(yè)在成長過程中的趨利性“動機”。本文認(rèn)為這種價值活動的聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)一致（協(xié)同效應(yīng)）達(dá)到最優(yōu)化，而這種最優(yōu)化主要體現(xiàn)在增值性和節(jié)省性兩種效果上。

（一）增值性效果。在不同價值活動中勢必存在管理能力的相互交叉和聯(lián)系（包括企業(yè)人才的相互調(diào)用），有效的協(xié)調(diào)可以使弱勢方得到優(yōu)勢方的幫助或者通過學(xué)習(xí)優(yōu)勢方的知識、技能提高管理能力。此外，在價值活動的聯(lián)系中，一方品牌的信譽記錄會對其他活動產(chǎn)生貢獻(xiàn)，隨著價值活動的擴(kuò)張（增多），良好運用優(yōu)勢品牌對弱勢品牌的協(xié)同，可以起到“1＋1＞2”的效果。當(dāng)然增值性效果不僅限于此，比如互相利用對方的銷售渠道也可能產(chǎn)生這種效果。

（二）節(jié)省性效果。隨著活動節(jié)點的增多，此前沒有達(dá)到飽和利用的設(shè)備、生產(chǎn)線或者人員等可以被充分利用。效用的提高不僅使企業(yè)避免了資源的浪費，還降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。此外，如果活動關(guān)聯(lián)性較強的話，技術(shù)的差異化和多樣化越不明顯，而共用范圍卻是越大，結(jié)果就是節(jié)省效果也會越明顯。當(dāng)然節(jié)省性效果也不僅限于此，比如價值鏈中對議價能力的協(xié)調(diào)同樣可以使企業(yè)成本下降。

三、競爭優(yōu)勢在價值鏈中的體現(xiàn)

企業(yè)的價值活動在得到增值性和節(jié)省性兩種協(xié)同效果后對企業(yè)成長產(chǎn)生了什么樣的影響？上文主要從微觀角度出發(fā)把價值鏈看成是不同價值活動的相互聯(lián)系，這主要是為了說明協(xié)同效應(yīng)對價值鏈的影響。但是，當(dāng)一家企業(yè)處在“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式中，使用大量的資本運作手段（同業(yè)并購），為了研究這家龐大的集團(tuán)企業(yè)的成長，我們必須以更廣的視角來看待其價值鏈。因此，本文把企業(yè)的價值活動的聯(lián)系分為價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、價值鏈縱向聯(lián)系和價值鏈橫向聯(lián)系。這三種價值鏈的聯(lián)系在協(xié)同效應(yīng)的作用下構(gòu)筑起了企業(yè)成長中的競爭優(yōu)勢——成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢和資源優(yōu)勢。由于價值鏈內(nèi)部聯(lián)系往往包含價值鏈橫向聯(lián)系和價值鏈縱向聯(lián)系，并不是很好區(qū)分與這兩者的差別，并且從同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式角度出發(fā)，本文主要對價值鏈橫向聯(lián)系和價值鏈縱向聯(lián)系進(jìn)行討論。

（一）成本優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)如果進(jìn)行的價值活動的累計成本低于競爭者的成本，并且對于競爭者來說是難以復(fù)制或模仿的，那么企業(yè)就可以獲得持久性的成本優(yōu)勢。首先從價值鏈橫向聯(lián)系的視角出發(fā)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的存在使得企業(yè)可以降低成本：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得企業(yè)擁有分?jǐn)偛煌顒踊蛘咧黧w之間的無形成本如廣告費用和科研費用的能力以及分?jǐn)偣潭ǔ杀救缳徺I生產(chǎn)線和設(shè)備導(dǎo)致的費用的能力；（2）范圍經(jīng)濟(jì)使得企業(yè)能充分利用不同活動（主體）之間的剩余能力和資源。其次從價值鏈縱向聯(lián)系的視角出發(fā)，通過縱向整合可以若干種方式降低其成本：（1）縱向整合可以避免利用市場的成本，如采購成本和運輸費用；（2）縱向整合可以使企業(yè)回避擁有較強討價還價能力的供應(yīng)商或者買方；（3）縱向整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。最后從價值鏈內(nèi)部聯(lián)系視角出發(fā)，在價值活動中通過學(xué)習(xí)降低成本，包括安排改變、進(jìn)度改進(jìn)、勞動效率提高、適于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計改動和使原材料更適合于工藝流程等因素。

（二）差異化優(yōu)勢的體現(xiàn)。企業(yè)在市場競爭中需要為買方提供一些獨特的，對買方來說其價值不僅僅是價格低廉的東西。在此種情況下為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)會利用細(xì)分市場（產(chǎn)業(yè)）以建立壁壘，差異化由此產(chǎn)生。在價值鏈橫向聯(lián)系中，不同活動（主體）產(chǎn)生不同的產(chǎn)品或者服務(wù)。這些產(chǎn)品（服務(wù)）的差異影響著流動性壁壘、供方實力、買方實力和競爭壓力。例如，由于特定買方可能對不同種類的產(chǎn)品具有不同的替代傾向，供方實力可能會因產(chǎn)品種類的不同而相異——即使這些產(chǎn)品都賣給同一個買方；實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)會產(chǎn)生一種競爭的壓力，因為它們必須認(rèn)識到并且應(yīng)付來自目標(biāo)廣泛企業(yè)的威脅。基于上述的闡述，我們可以得出企業(yè)差異化優(yōu)勢首先來自其結(jié)構(gòu)吸引力，即細(xì)分市場（產(chǎn)業(yè)）層次上五種競爭作用力的實力——新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的議價能力、供應(yīng)商的議價能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。除此之外，差異化優(yōu)勢還來自規(guī)模和增長率以及企業(yè)生產(chǎn)能力。

（三）資源優(yōu)勢的體現(xiàn)。資源不僅包含于各種主要價值活動中，還包含于各種支持性活動中，全面覆蓋了企業(yè)的各種活動。正由于資源的這種屬性，他可以通過改變和影響成本或者差異化驅(qū)動因素來影響競爭優(yōu)勢，也就是說資源成為了本文中上述闡述的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的構(gòu)筑基石。例如，在價值鏈橫向聯(lián)系中和價值鏈縱向聯(lián)系中，資源的獲得能提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使以前不存在的關(guān)聯(lián)成為可能或?qū)a(chǎn)生獨特性，而在價值鏈內(nèi)部聯(lián)系中，資源的剝離給企業(yè)在時機選擇中創(chuàng)造機會或?qū)⒔档统杀尽Ｉ鲜鰞r值鏈角度的資源調(diào)配和運作只是很好的說明了資源對成本和差異化的影響，但是資源本身在同業(yè)并購式“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式中如何產(chǎn)生競爭優(yōu)勢還需要進(jìn)行進(jìn)一步的探討分析。歸根結(jié)底，無論資源處在哪一方面的價值鏈聯(lián)系中，資源都是通過在不同活動（主體）中共享、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來產(chǎn)生優(yōu)勢。或者是利用資源的相似性和關(guān)聯(lián)性，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)性和市場力量；或者是利用資源的互補性，以獲得范圍經(jīng)濟(jì)性和多元化經(jīng)營。

［1］伊迪絲·彭羅斯著.趙曉譯.企業(yè)成長理論.上海人民出版社，2007.

［2］邁克爾·波特著.陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，2005.

［3］邱國棟，白景坤.價值生成分析：一個協(xié)同效應(yīng)的理論框架.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007.