基于多目標委托代理模型的國有金融控股集團改革發展問題研究

方勇

摘 要：運用一個多目標委托代理模型從委托代理關系角度來剖析當前金融國資管理以及國有金融控股集團發展所遇到的問題，并提出相應的對策措施。模型的模擬仿真結果表明，國有金融控股集團被賦予社會公共職能和市場化經營績效這兩個目標時，其努力程度會因市場化目標波動性的增加而減弱，造成其開展市場化經營的動力不足，并且會以承擔過重社會公共職能為借口推脫市場化經營不善的責任，導致委托代理關系和激勵機制失靈。最后，針對金融國資改革和國有金融控股集團發展提出對策措施。

關鍵詞：國有金融控股集團；改革發展；國資授權體系；多目標委托代理模型

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）10-0108-05

引言

縱觀全球金融業的發展歷程，我們不難看出，伴隨著全球經濟的一體化、金融管制的逐漸放松和金融創新的不斷涌現，金融業態在世界范圍內經歷了一場深刻的變革。在經歷了“混業經營—分業經營—混業經營”的螺旋式上升的輪回之后，全球金融業已進入一個全新的混業經營時代。不同金融機構之間的業務邊界逐漸模糊，各項金融服務逐漸趨于協同整合，金融機構集團化、全能化、國際化的趨勢日益明顯，完全或主要在銀行、證券、保險、信托中至少兩個不同的金融行業大規模地提供服務的金融控股集團在世界各國快速發展起來。

金融控股集團是“經營管控主導型”的市場化經營實體，對子公司全資或絕對控股，長期持有，以股權為紐帶，凸顯統一控制權，實質影響子公司的經營決策，通過股權管理和資源的有效整合構建緊密、多元、高效的一體化管理模式，在范圍經濟、規模經濟、協同效應及風險控制等方面具有其他金融企業組織形式無可比擬的優勢。在歐美等發達國家和地區，金融集團均采用“金融控股集團”這種較為規范和成熟的主流模式，也獲得了所在國家在法律上的支持。國際上一些知名的金融控股集團，如美國的花旗集團、英國的匯豐集團、德國的德意志銀行集團、日本的瑞穗金融集團等，因其強大的核心競爭優勢而享譽全球。

近年來，中國的國有金融控股集團也得到了長足的發展，一些實力雄厚、具有較強競爭力的國有金融控股集團逐漸成長起來，如作為央企代表的中信集團、光大集團和作為地方企業代表的上海國際集團、天津泰達投資控股有限公司等。金融國資改革與國有金融控股集團發展也引起了學術界的廣泛關注。

在金融國資管理與改革方面，王一農（2008）認為，為了提高國有資產管理的有效性，應以責任為起點，以事業為中心，建立“目標管理、授權經營、績效考核、激勵機制”四位一體的科學完整的國有資產授權經營管理體系，授權經營的核心是出資人的資產經營權，授權經營的客體是經營性國有資產，授權主體是國資委，完全適用公司法的規定。江翔宇（2009）認為，應讓國有金融企業按照市場化的原則在法律的制約下充分發揮其資本逐利的本性，首要考慮投資回報，在特定的情況下可以發揮國有金融資本穩定劑的作用以及調控的手段功能，為全民的利益服務，但是這一功能的發揮應當受到限制，只要能保證國有金融資本的控制力就行。文小才（2010）認為，宜選用“金融國資委—金融投資集團—金融企業”這種三層次架構作為中國國有金融資產管理的基本模式，金融國資委應由國務院設立，作為國務院直屬的事業單位，采取非常設性的國有資產管理委員會形式，金融控股集團代表國家履行金融國資的所有權，金融企業實行市場化運作。姜沅伯（2013）介紹了成立“金融國資委”的相關背景、提議與構想，從法學理論角度進行了分析論證，指出金融國資的出資人不應是“金融國資委”這種機構，而應是市場化、盈利性的出資人法人，是對各金融企業進行控股、參股的金融控股公司。郭力夫（2013）認為，應按照“全面監管、有效監管、嚴格監管”的要求，構建全面覆蓋的科學有效的國資監管體制，著力實現“三大轉變”：一是實現國有資本由改制退出為主，向有進有退的轉變；二是實現國有企業由生產經營為主，向資本經營和生產經營相結合的轉變，以國有企業生產經營為基礎，發揮國有資本的影響力和帶動力；三是實現由國資分散監管向全面監管的轉變，按照“全面覆蓋、分類監管、逐步到位、確保增值”的原則，對國有資產實施全面監管。

在金融控股集團發展方面，張亦春和謝清河（2006）認為，應通過產權制度創新引進戰略投資者逐步完善金融投資集團的股權結構，在確保國有控股的前提下，通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導國際先進的外資銀行參股，建立金融控股集團多元化、社會化的股權結構。張春麗（2006）認為，國有金融控股集團應盡快建立現代企業制度，完善企業治理結構和內部控制制度，塑造成為真正的市場主體。曹華強（2010）分析了中國金融控股集團的發展現狀，總結出中國金融控股集團發展的五種模式，指出規范性政策的出臺將加速中國金融控股集團的發展，并將呈現出發展逐漸規范、壟斷分化明顯、體現制度優勢、主導金融行業格局和影響監管及立法等趨勢。倪鵬飛和黃斯赫（2011）認為國有金融控股集團已成為地方政府推動當地金融發展的重要載體，并提出了組建地方國有金融控股集團的思路：由市政府牽頭設立，構建科學有效的組織管理框架，借鑒臺灣地區金融控股集團的治理經驗，多渠道夯實資本金，打造金融創新先行先試的平臺。劉婕（2012）對中國金融控股集團整體監管提出了探索性新思路。作者認為，應從維護金融體系整體穩定的目標出發，明確監管主體，對金融控股公司進行專門的、全面的整體監管，同時，應給予監管主體明確的法律授權，獲取集團整體的風險信息，制定重要股東和管理層的資質標準，采取糾正措施或業務限制，及時處置風險應對危機。賴小民（2013）首先系統分析了華爾街金融危機后金融控股公司發展的新趨勢，同時對比分析了國際著名金融控股公司的不同組織架構，探討了其特質及適應環境，闡述了其對中國金融控股公司組織架構設計的借鑒意義。然后，作者分析了中國金融控股公司的現狀及問題，探討了在后金融危機時代中國金融控股公司不斷推進金融綜合化經營的組織架構、經營機制、風險防控體系選擇。endprint

目前，國有金融控股集團已搭建起“金融控股”的架構，但在運營和管理等內涵建設方面還不夠成熟與規范，基本上仍定位于“戰略管控主導型”的金融國資投融資平臺，財務投資、戰略投資和經營性投資并存，有義務充當政府推行經濟政策的工具，需平衡經濟效益和社會效益，實現國有資產的保值增值海，與淡馬錫、匯豐等國際一流金融控股集團的市場化運作機制相去甚遠。另外，基于國有資產的特殊屬性以及出于國家金融安全和穩定的考慮，國有金融投資集團現階段仍是國有獨資的，其經營活動一般由政府主導，接受政府的宏觀審慎監管，目前還沒有明確的法律地位，行使獨立的法人財產權和開展市場化運作受到一定程度的制約，集團層面引進戰略投資者和整體上市還未破局。

隨著經濟金融全球化的深入推進，國有金融控股集團應該樹立危機意識和前瞻意識，緊緊抓住金融改革開放先行先試的政策契機，迎難而上，探索一條既符合中國國情又與國際慣例接軌的發展之路，盡快形成核心競爭優勢。否則，將可能喪失競爭的先機和優勢，被時代的發展拋在后面，甚至可能被逐步邊緣化，痛失發展的良機。

本文將運用一個多目標委托代理模型從委托代理關系角度來剖析當前國有金融控股集團改革發展所遇到的問題，并提出相應的對策措施。

一、多目標委托代理關系分析

然后考察在委托人的激勵設計中最優固定工資與市場化目標方差之間的關系。當市場化目標方差較小時（約為社會公共職能目標方差的1～1.5倍），最優固定工資隨市場化目標方差的增大而增加，但當市場化目標超過這個范圍之后，最優固定工資會隨著市場化目標方差的增大而迅速下降。

從上述模擬仿真的結果可以看出，當國資委同時賦予國有金融控股集團兩個目標時，國資委的激勵權重和國有金融控股集團的努力程度都會因市場化目標波動性的增加而減弱，從而造成國有金融控股集團開展市場化經營的動力不足，并且會以承擔過重社會公共職能為借口推脫市場化經營不善的責任，導致委托代理關系和激勵機制失靈。

二、金融國資改革與國有金融控股集團發展的對策措施

作為一家新加坡政府全資擁有的金融控股集團，淡馬錫在1974年成立之初投資組合市值僅為3.54億新元，到2013年3月其投資組合市值達到創紀錄的2 150新元，成立三十九年以來股東的復合年化回報率為16%。

淡馬錫的成功在于其建立了良好的委托代理機制，真正實現了政企分離，由董事會治理，授權專業人士經營，形成多方位制衡約束。在管理方面，無論是新加坡政府對淡馬錫，還是淡馬錫對下屬企業，始終堅持“一臂之距”的管控體制，股東對企業的經營活動監管但不干預，重大事項審核但不承諾，鼓勵大膽自主經營但不失風控，真正做到了“抓大放小”。在資本運作方面，淡馬錫建立了國有資本有進有退、合理流動的機制，在注重內在價值的基礎上，按照市場化和資本效益最大化原則，審慎靈活地持有和管理資產。

當前，中國金融國資管理體系中一些深層次的體制機制矛盾尚未突破，成為制約國有金融控股集團發展的瓶頸，突出表現在：一是金融國資發展缺乏全局性的中長期規劃；二是政資不分，政府未將公共管理職能與所有者職能分開，導致金融國企內部治理扭曲，所有者缺位容易滋生內部人控制；三是多頭管理，人權、事權和財權分離，由于管理部門職責邊界不清晰及目標、利益的差異，容易導致決策沖突；四是專業化經營人才的選聘、考核、激勵、約束和退出帶有濃厚的行政色彩，市場化機制尚不健全。

中國的金融國資改革和國有金融控股集團發展應借鑒淡馬錫等國際頂尖金融控股集團發展的成熟經驗，也要結合中國的國情。基于上述多目標委托代理模型分析，本文針對金融國資改革和國有金融控股集團發展提出以下對策措施：

1.優化金融國資管理體制機制。借鑒新加坡淡馬錫控股集團按照私人公司管理和運營國資的成功經驗，優化國有金融資產管理體制機制，實現國有金融資源配置的市場化。依據法律制度進一步完善“國資委→金融國資運營平臺（國有金融控股集團）→金融企業”的三層次授權經營體系，提高金融國資的管理和運營效率。在授權經營過程中，必須明確授權經營的方式和程序，厘清授權雙方各自的權責邊界，推進國資立法，實現權責法定。

國資委作為出資人和授權者，與國有金融控股集團保持“一臂之距”，不干預國有金融控股集團的資產運營，完全從資產經營的所有功能中退出，其主要職責是充分發揮國有資本的社會功能，從全局的高度統籌規劃國有金融資本的長期戰略布局，確定在未來不同階段國有金融資本的進退原則、范圍和程度，對國有金融控股集團的價值創造活動進行監控，實行年度審計和任期審計，并以審計結果為主要依據進行考核與獎懲。從法律制度上確認國有金融控股集團的市場主體和法人實體地位，切實實施所有權和經營權分離，建立更具市場化、合理有效的考核機制，切斷政府對國有金融控股集團的補貼渠道，讓其真正成為獨立的市場主體，充分搞活放開，參與公平競爭，優勝劣汰，最大程度地激活國有金融控股集團自主經營和改革發展的動力。

國有金融控股集團應按照法人治理機制，建立完善的股東導向機制、規范運作機制和激勵約束機制，對投資控股的金融企業實施專業化管理結，確保金融機構獨立行為主體應有的權力。通過加強董事會引導國有金融企業戰略方向，并對其經營進行股東監督。避免行政干預，并與國有金融企業保持“一臂之距”，不直接參與其經營決策，保證其享有充分的經營自主權。

國有金融控股集團被授權享有經營金融國資的權利，作為公司法人，代行國有資產所有者代表權能，按照專業化和市場化資本經營原則，統一行使重大決策權、人事管理權、資產收益權和資產處置權等股東權利。

金融國資的監管者，應建立并完善金融監管制度，完善跨行業、跨市場、跨境金融風險監測、評估、預警機制。在金融國企綜合化經營過程中，盡快出臺金融綜合經營相關法律，明確對交叉性金融業務和金融控股公司的監管職責。完善市場約束機制，規范系統重要性金融機構的監管機制，并借助社會監督方式，進一步提升金融監管的有效性。endprint

2.完善公司治理結構，優化委托代理關系鏈條。美國金融危機發生后，一種代表性的觀點認為，本輪金融危機的根源在于金融機構公司治理的內在缺陷。由于金融機構當事人在激勵與約束上的不匹配、權利與責任上的不對等，委托代理關系鏈太長并且在經營過程中出現扭曲，加之金融監管部門對金融機構治理風險的識別滯后和防范失當，缺乏公司治理層面制約的金融產品創新最終充當了金融危機爆發的導火索。為此，國有金融控股集團應吸取教訓，下大力氣完善公司治理結構，增強企業內部控制，優化委托代理關系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團應厘清“三會一層”的職責邊界，形成權責明晰、各司其職、有效制衡與協調運作的機制。董事會應增強在戰略制定、運營監督和風險管理等方面的職能，積極推進以外部董事占多數的董事會建設；監事會應保持獨立性、積極性，完善監督機制。同時，完善經營層選拔機制，由行政任命向以市場化選聘轉變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領導班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經營層薪酬與經營業績、風險控制目標掛鉤，強化問責制。其次，國有金融控股集團可考慮推行領導人員任期契約化管理，實行任期目標責任制，嚴格任期管理和目標考核，保持合理的穩定性和必要的流動性。以注重長效機制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業領導人員薪酬與職工收入、企業效益、發展目標聯動，進一步完善企業高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團應明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關系相互銜接與協調，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團應大力培養熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運營先進技術的高端專業人才隊伍，建立健全專業化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團的成功經驗值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團擁有一支熟悉不同行業投資、不同國家環境與國際慣例的高端專業人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內的22個國家。在高級管理層團隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業中，其職員擔任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

參考文獻：

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[2] 陳輝煌，高巖.風險投資中的多任務委托代理模型分析[J].企業經濟，2008，（3）：50-52.

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[13] 張亦春，謝清河.中國金融控股集團公司發展研究[J].廣東金融學院學報，2006，（6）：3-9.

[責任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結構，優化委托代理關系鏈條。美國金融危機發生后，一種代表性的觀點認為，本輪金融危機的根源在于金融機構公司治理的內在缺陷。由于金融機構當事人在激勵與約束上的不匹配、權利與責任上的不對等，委托代理關系鏈太長并且在經營過程中出現扭曲，加之金融監管部門對金融機構治理風險的識別滯后和防范失當，缺乏公司治理層面制約的金融產品創新最終充當了金融危機爆發的導火索。為此，國有金融控股集團應吸取教訓，下大力氣完善公司治理結構，增強企業內部控制，優化委托代理關系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團應厘清“三會一層”的職責邊界，形成權責明晰、各司其職、有效制衡與協調運作的機制。董事會應增強在戰略制定、運營監督和風險管理等方面的職能，積極推進以外部董事占多數的董事會建設；監事會應保持獨立性、積極性，完善監督機制。同時，完善經營層選拔機制，由行政任命向以市場化選聘轉變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領導班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經營層薪酬與經營業績、風險控制目標掛鉤，強化問責制。其次，國有金融控股集團可考慮推行領導人員任期契約化管理，實行任期目標責任制，嚴格任期管理和目標考核，保持合理的穩定性和必要的流動性。以注重長效機制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業領導人員薪酬與職工收入、企業效益、發展目標聯動，進一步完善企業高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團應明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關系相互銜接與協調，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團應大力培養熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運營先進技術的高端專業人才隊伍，建立健全專業化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團的成功經驗值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團擁有一支熟悉不同行業投資、不同國家環境與國際慣例的高端專業人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內的22個國家。在高級管理層團隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業中，其職員擔任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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[責任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結構，優化委托代理關系鏈條。美國金融危機發生后，一種代表性的觀點認為，本輪金融危機的根源在于金融機構公司治理的內在缺陷。由于金融機構當事人在激勵與約束上的不匹配、權利與責任上的不對等，委托代理關系鏈太長并且在經營過程中出現扭曲，加之金融監管部門對金融機構治理風險的識別滯后和防范失當，缺乏公司治理層面制約的金融產品創新最終充當了金融危機爆發的導火索。為此，國有金融控股集團應吸取教訓，下大力氣完善公司治理結構，增強企業內部控制，優化委托代理關系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團應厘清“三會一層”的職責邊界，形成權責明晰、各司其職、有效制衡與協調運作的機制。董事會應增強在戰略制定、運營監督和風險管理等方面的職能，積極推進以外部董事占多數的董事會建設；監事會應保持獨立性、積極性，完善監督機制。同時，完善經營層選拔機制，由行政任命向以市場化選聘轉變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領導班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經營層薪酬與經營業績、風險控制目標掛鉤，強化問責制。其次，國有金融控股集團可考慮推行領導人員任期契約化管理，實行任期目標責任制，嚴格任期管理和目標考核，保持合理的穩定性和必要的流動性。以注重長效機制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業領導人員薪酬與職工收入、企業效益、發展目標聯動，進一步完善企業高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團應明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關系相互銜接與協調，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團應大力培養熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運營先進技術的高端專業人才隊伍，建立健全專業化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團的成功經驗值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團擁有一支熟悉不同行業投資、不同國家環境與國際慣例的高端專業人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內的22個國家。在高級管理層團隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業中，其職員擔任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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