上海廣電大改革

陳晶晶

上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團有限公司（SMG）的改革正向縱深推進。

2月11日，上海廣播電視臺黨委書記王建軍主持召開臺中層干部大會，上海文化廣播影視集團總裁黎瑞剛于會上發表改革總動員：要“大改”肯定要“翻燒餅”。一石激起千層浪。該講話在sMG內網“番茄網”上點擊率超過20000次，并在業界快速傳播開來。

東方衛視打“先鋒”

2月20日下午，SMG召開娛樂板塊改革動員大會，上海廣播電視臺，上海東方傳媒集團有限公司宣布，旗下的上海東方娛樂傳媒集團有限公司原有管理架構和職能自2014年3月起撤銷，并新組建東方衛視中心。該中心由原東方衛視中心、藝術人文中心、大型活動中心、新娛樂、星尚傳媒等單位和部門組成，直屬臺、集團管理，同時中心設置節目生產和服務協調兩大團隊，節目生產團隊設20個獨立制作人團隊，服務協調團隊設三中心、三部。

新老班子交接的時間節點為3月15日。而在這不到一個月的時間里需要完成完善改革方案、動員溝通、確立招聘崗位、全員競聘、管理廣告職能移交、團隊組建等多項任務。從改革的推進時間表來看，留給每個步驟的操作時間最長不超過1個星期。

“也許有人會質疑：怎么那么快？改革方案是不是成熟了？是不是應該再想想，再考慮考慮、再等等？”對此，王建軍在動員大會上回應：“改革到了今天已步入深水區，難免會觸及個人利益，有一定的風險，會遇到挫折。因為不知道改革是成功還是失敗，所以不同的人對待改革的感受就會有‘快和‘慢的不同，當然最終我們還是選擇了快。”

但同時，王建軍也表示，這里的“快”只是相對而言。

娛樂板塊的“強軍計劃”

王建軍到sMG工作已有三年半時間。“上任后，東方娛樂傳媒集團有限公司成立，當時的初衷和現在完全致，目的是整合資源、激發活力。但必須承認，我們當初的改革只走了步，沒有深化下去，沒有完全到位。”王建軍認為，這兩年東方衛視的節目生產、大型節目的創作能力和內部的活力都趨于下降，其內因在于體制的深層次變化當年并沒有來得及完成。“我跟瑞剛同志兩人談了很多次，怎么改，接下來又以各種形式，在專題會和相關部門的些會議上，大家一起拿出方案。”

近兩年臺黨委征求意見時，反映最多的就是對娛樂板塊組織框架、體制機制的意見，包括這次黨的群眾路線教育實踐活動中，征集到的幾百條意見里此類問題占了很大部分。對此，東方衛視中心總監李勇也認為，市場化轉型勢在必行，他將具體落實的辦法稱之為“有合有分”。

在李勇看來，“合”的部分，是以“播”為主的相關工作，強調協調管理、統籌和效率的提升。而在制作生產和內容創新方面，則要充分放權，形成若干個能夠獨立作戰的團隊，分頭朝各自有興趣的、同時也是平臺需要的節目方向去獨立戰斗。李勇表示，“將通過內部整合，降低成本，盡量去行政化，給‘打仗的人提供更多有效支持。”

群體的呼聲是促使領導班子下決心加快推進改革的最大動力，此次娛樂板塊改革力度之大。范圍之廣前所未有。王建軍表示，“動作大，是因為我們想清楚了。”

閉環式生產系統

黎瑞剛和王建軍的動員講話，都再提及對互聯網時代發展的思考。在此番改革動作之前，SMG的領導班子先后走訪了同樣有著國企基因的中糧集團：受眾、營收超過中央電視臺的騰訊公司；在激烈紅海競爭中脫穎而出的華為公司；同在上海的主流媒體如解放。文新集團等。領導班子希望在對比分析中，找準自身特性與定位；在取長補短中發現文化優勢與劣勢。

同時，SMG聘請了專業咨詢公司對臺、集團進行訪談診斷，結論為：sMG的文化既不同于北方的“彪文化”，也不同于南方的“蠻文化”。它既敢于創新、敢為人先，但是又不觸碰底線，既國際、高端，又是一個守規矩、規范正派的企業。同時，也存在不足，如機關作風、老大心態、粗放投資，平均主義、形式主義等。

“長期在事業單位，多年下來形成了某種弊端，做事情效率很低，表面上是對觀眾負責，實際上是層層地對領導負責。因為組織架構就是這么設定的，領導有權決定切，這令生產線的人做節目很難，出不了好東西，且互相之間的協調溝通成本很高。”王建軍表示，集團在管理文化思想意識方面的障礙，制約其長遠發展，因此作為首個“吃螃蟹”的東方衛視中心，為突破老體制瓶頸，在組織架構上做出了扁平化設計，實行產品經理人制，在管理上凸顯“透明，平等、溝通”等互聯網的思維方式。

新成立的東方衛視中心打破的是SMG原來“矩陣式”的組織結構——從上至下有東方傳媒集團，東方娛樂傳媒集團，再到各個頻道，頻道下各個職能部門，及至制片人和線編導，因此每個方案、每個想法的實現都要經過非常多的層級。

“此次改革，我們想采取閉環式生產系統。它是個環，圓環的中心是獨立制作人和節目團隊，外環由三中心、三部門組成，體現從研發、生產到播出的整個環節。”王建軍解釋說，組織架構由原來下級服從上級、等級分明的管理模式，到現在制作團隊更多地強調對產品、觀眾和自己負責。

王建軍一再強調，改革是為了尊重廣電自身生產和發展的規律，“這次創新舉措并不多，不過是學習了

些兄弟臺和國外媒體制作公司的好做法，并結合sMG的實際情況進行操作。”

“下一站”第一財經

黎瑞剛曾經舉過花圃和盆景的例子：盆景各自為政，不利于相互養分的吸收，因此東方衛視的“根”、星尚的“根”、藝術人文的“根”、大型活動中心的“根”、新娛樂的“根”都盤不起來，偶爾其他團隊過來做節目，做完又回去了，沒有持續性。黎瑞剛提出。“把這些盆景全部打散，變成一個大花圃，所有的泥土、肥料、根都在起，讓這棵樹徹底長大，發育成熟。”此番改革正是以東方衛視為依托，以獨立制作人為突破，形成種不斷開發新節目的氛圍和運行機制，蓄積力量，推動整個sMG娛樂節目的創新發展。

為什么先從衛視開始？相關人士解讀，一方面是由于全國衛視競爭的激烈程度日益增長，另一方面衛視也是黎瑞剛心目中的“重災區”。很少有人關注到黎瑞剛今年1月份在大文廣（編者注：“大文廣”為上海文化廣播影視集團，“小文廣”是上海電視臺、上海東方傳媒集團有限公司。今年3月底前，大小文廣將合二為一）召開的次會議，它不僅宣告了啟動改革，同時也意味著改革不僅局限于傳媒集團，而是整個上海廣電大改革下面的個環節。

“我們需要改革的地方不少，但衛視是可以先走一步的，”王建軍認為，這可以給其他板塊的業務改革提供參考，同時也帶來“刺激”：“現在其他板塊也坐不住了，既然娛樂先行一步，那么我們也要動了。”不過王建軍也強調，不會刻意以衛視中心作為改革樣板，必須要尊重各自業務的發展規律。

“對產品流程進行再造，率先突破的是娛樂板塊，下個就是第財經。“黎瑞剛在”講話”中如是表述。2014年底，上海廣播電視計劃結束現有十幾個“小巨人”各自為政的狀態，從資本和資源層面完成整合重組。未來，改革的大浪將不斷翻涌。