基于企業生命周期理論的績效管理體系框架研究

付宏艷

摘 要：以企業生命周期和績效管理理論為基礎，通過分析企業不同發展階段的管理側重點，從企業戰略、生產過程、收益的轉化，以及收益實現四個層面探究企業生命周期各發展階段的績效特點，嘗試建立績效管理體系框架。在這個框架中，企業生命周期各發展階段的戰略目標，轉化為詳細的、可測量的指標；根據績效管理計劃，確定考核指標，并賦予每項指標以相應權重。

關鍵詞：企業生命周期；績效特點；績效管理體系框架

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2014）02-0076-05

縱觀管理科學發展的歷史，從管理科學發展至今，管理科學的發展自始至終均圍繞著同一主題，就是如何提高企業生產效率、提高企業收益和價值，即實現企業的經濟效益和市場價值。為實現企業的整體目標，員工的勞動生產效率的提高便成為企業實現戰略目標的重中之重，因此績效管理的出現成為必然。隨著戰略性人力資源管理的產生，更多的學者認為績效管理不僅扮演著人力資源管理中的職能角色，它還承接著組織的戰略，起著戰略支撐的作用。許多中國企業開始引進國外已成熟的績效管理工具，如平衡計分卡等，但都收效甚微。其原因在于企業處于不同階段時，其自身特點的不同導致企業在所處發展階段的績效特點不同，因此企業的績效管理也應該有所差異。此外，績效管理的每種方法都有其優點和缺點，關鍵在于要認識到企業所選用方法的局限性，盡可能地避開他們的缺點。因此，建立基于企業生命周期理論的績效管理體系框架，能夠增強對企業管理實踐的主導作用，有利于組織績效的提升。

一、文獻綜述

企業生命周期理論認為企業也像生命體一樣，會經歷由盛到衰，從生到死的過程。20世紀50年代中期，Mason Haire最早提出了企業生命周期理論的概念。他認為企業的發展也符合生物學領域的成長曲線[1]。之后，Gardner進一步指出，企業同生物學中的生命周期相比，它的生命周期具有特殊性[2]。后來學者們對企業生命周期進行了探索研究，并于20世紀七八十年代該研究達到繁榮，90年代末出現新的研究熱潮。其中Milier、Friesen通過研究認為在企業生命周期中，企業戰略、組織結構、環境和制定策略風格等不同方面表現出不同特征[3]。目前具有代表性的企業生命周期模型是美國學者伊查克·愛迪思1989年在《企業生命周期》一書中提出的。愛迪思通過將企業特征分類，將其表現出的特性分為靈活性和可控性，據此將企業發展過程分為成長和老化兩個階段，并以此將其發展歷程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡十階段[4]。在《企業生命周期的修正模型及思考》一文中，李業（2000）提出了與愛迪思的企業生命周期模型類似的模型。他認為企業發展的不同階段其發展狀態是各不相同的，故將企業生命周期分為孕育期、初成期、成長期、成熟期和衰退期[5]。

而績效管理的概念是隨著人力資源管理理論和實踐的發展而逐漸提出的，其形成于20世紀70年代，大致可分為績效評估的反思重估和績效管理理論體系的豐富發展兩個階段。在20世紀70—90年代，針對績效評估出現的弊端，國外學者開始對其重新認識并進行重新定位，而后績效管理理論在西方國家得到了系統全面的發展。隨著我國經濟持續發展和改革開放的深入，國內學者在績效管理領域也取得了許多成就。績效管理作為人力資源管理的核心，越來越多的企業重視并試圖建立適合企業生存和發展的績效管理體系。但由于傳統的績效管理在實踐中存在越來越多的不足[6]，國外學者開始著眼于戰略性績效管理，且相關理論已經日趨成熟。因此，本文所涉及的績效管理，是承接組織長期戰略目標與生產行為的樞紐，基于財務性指標和非財務性指標對績效進行管理，并依此提升組織績效的過程，其依托于組織戰略，在組織中起著人力資源管理職能和組織戰略支撐的雙重作用。

深入探討企業生命周期理論和績效管理理論關系的研究在國內相關研究領域還不多見。國外同樣只有少數學者將企業生命周期與人力資源相結合研究二者之間的關系，如：Baird和Meshonlam（1988）首先提出了企業人力資源管理與企業各時期發展階段存在關系，在對人力資源專家進行訪談的基礎上，依據訪談結果針對組織生命周期不同階段的特征進行歸類與整理，探究企業各發展階段與人力資源管理之間存在的關系。Kanzanjian（1988）[7]和Olson等（1993）針對企業生命周期和組織績效的關系進行研究，發現人力資源管理活動在組織不同發展階段具有不同的重要性。之后Hank、Chandler（1994）[8]和Brown（1999）的研究也相繼證明了這一點。趙曙明、吳慈生、徐軍（2001）[9]對企業集團成長與人力資源管理理論的關系進行了研究。為論證企業成長過程中人力資源管理活動的特點，研究者利用組織生命周期模型進行詳細闡述。王養成（2005）[10]從戰略的角度對處于生命周期各階段的人力資源管理進行了分析。

目前基于企業生命周期的績效管理相關研究主要集中在業績評價指標體系設計、不同生命周期階段績效評估的特點分析以及在此基礎上添加變量進行關系類研究等，而企業不同生命周期的績效管理體系框架研究還較少涉及。因此，本文嘗試從企業生命周期不同階段的不同特征出發，挖掘企業在不同發展階段的績效特點，并在此基礎上建立基于企業生命周期的績效管理體系框架，進而實現對企業績效進行戰略管理。

二、企業生命周期各階段的管理側重

一個組織在其由初成期、成長期、成熟期發展至衰退期，各個階段都有其不同的特征，因此不同時期管理側重點應有所不同。本文將采用企業生命周期修正模型進行分析，將企業的發展階段分為孕育期、初成期、成長期、成熟期和衰退期（見圖1）。由于績效管理扮演著人力資源管理職能和戰略支撐的角色，因此，本文首先從四個層面來分析在不同發展階段企業的管理側重。從最初的企業戰略作為企業發展的推動力，到生產制造、產品-收益轉化、收益實現，開始進入一個完整的循環（如圖2）。在企業不同的生命階段，每個層面顯示出不同的特征。

（一）初成期

1. 企業戰略層面。初成期的企業其根本任務是要在市場中立足，企業需要明確其未來的發展戰略，此時創新是企業不可或缺的戰略因素。在企業的初成期，有效的創新行為主要包括思維創新和技術創新。新企業誕生后，還需要企業成員對企業戰略的認同，形成成員凝聚力。

2. 生產制造層面。在這個時期，不完善的組織結構必然形成領導分割集權化的特征。企業需要進行不斷的創新并努力凝聚成員力量，才能初步形成企業形態，獲得市場利益。在這一階段，企業除了承受到市場競爭和同行業的競爭壓力，還面臨資金、時間、人員數量不足的危機，因此在這一階段企業主要通過員工加班加點來確保企業生存，穩定企業財務資源。

3. 收益轉化層面。在企業的初成期，企業的產品-收益轉化取決于企業與客戶之間的互動。現階段企業創新這一因素會帶來某種意義上的客戶增長，但也存在著不穩定因素，如產品缺陷和服務的不足等，所以會存在客戶滿意度的不足。同時由于初成期還會存在成本過高、產量未形成規模化等問題，因此企業的獲利情況也不容樂觀。盡管如此，因其創新客戶滿意度較高，因此客戶獲得能力比較好。

4. 收益實現。企業組建初期實力尚不強大，企業的固定資產投入量大，技術手段弱、產品可能存在質量問題，此時規模效益還沒有發揮作用，因此產品成本較高。企業核心產品在現階段由于沒有得到市場認同、銷售量還未達到規模，故不能提供相對規模的現金流。因此，初創階段企業的財務收益表現為投資大、收益小。企業的初成期管理者更加關注新產品開發以搶占市場，并希望開辟更多的融資渠道，因此企業更加看重的是非財務性事項。

（二）成長期

1. 企業戰略層面。企業戰略在企業發展的各個生命階段都是不可或缺的。經過了最初的初創期，企業的戰略目標應根據組織的壯大進行相應的調整，以實現企業持續、穩定的發展。這要求企業將最初外部環境變化的關注轉變到對內部因素變化上來，企業希望在此階段開始逐步完善其組織結構，企業在更加關注自身需求的同時，在一定程度上減少了對外部客戶的關注，但企業的創新能力不應受到削弱。

2. 生產制造層面。企業規模逐步擴大，產品銷售量也出現大幅度飛躍，組織結構日趨完善，逐步形成了穩定的組織結構。企業的規范化管理形成體系，可以有效地控制成本。企業靈活性受到削弱，但企業的規范化使時間優勢得以保持。

3. 產品-收益轉化層面。此時企業產品銷售量大幅度地增加，由于規模效益的作用使得產品成本下降，產品市場占有率提高。盡管如此，由于組織機構完善的同時，服務等方面可能會出現問題，客戶滿意度層面還有待提高。

4. 收益實現層面。成長期的企業資本投入仍然占比很大，但由于技術水平的提高和規范化管理使得產品逐漸得到客戶的認可，銷售量有了大幅度提升，因此規模效益的作用使產品生產成本下降，利潤增加。在保持無形資產增長勢頭的前提下，管理者將關注焦點放在銷售額、收入增長率、市場占有率以及如何開拓客戶群。

（三）成熟期

1. 企業戰略層面。此時企業擁有比較完善的組織結構、產品成熟、企業凝聚力強，管理重心轉向客戶，企業戰略目標以銷售增長和利潤為導向，期望在市場競爭中有更大的發展。但由于對銷售和利潤的關注會導致企業創新能力的下降。

2. 生產制造層面。成熟期的企業規模化生產管理過程使得其發展基本穩定，具有成本優勢和產品質量優勢，但此時企業已經逐漸缺乏創新能力。

3. 產品-收益轉化層面。成熟期的企業組織結構完善，產品質量過硬，生產成本下降至最低，客戶服務周到。此時企業的市場占有率趨于平穩并伴有小幅上升，客戶滿意度不斷提高，但客戶數量上的增長水平趨于下降。

4. 收益實現層面。企業固定資產投資降低，生產規模擴張到最大程度，成本下降至最低點，產品質量已得到市場認可。面對激烈的外部市場競爭，企業通過降低產品價格來應對外部壓力，會導致利潤下降，以致于企業的增長速度開始減緩。此時追求利潤最大化是企業當前最重要的財務目標。此時企業的無形資產仍保持持續增長，但其增長速度已經開始下降。

（四）衰退期

1. 企業戰略層面。衰退期的企業更加注重企業是否能夠穩定地存在于市場之中，管理開始出現官僚化傾向，并且有加重的趨勢。企業成員凝聚力下降，沒有人愿意嘗試規章制度沒有規定的事情而冒風險，企業成員情緒悲觀。由于衰退期企業文化中的創新減少至幾乎不存在，導致了客戶的喪失。

2. 生產制造層面。此時企業不愿承擔風險，不能對環境的變化做出反應，企業的經營狀況出現下滑。組織結構僵化、官僚化傾向造成之前的時間優勢和成本優勢消失，質量優勢也有所下滑。

3. 產品-收益轉化層面。缺乏創新能力、組織結構僵化的企業對于客戶的需求反應遲鈍，造成客戶流失，市場占有率下降，進而導致整體經營業績的下滑。

4. 收益實現層面。衰退期的企業逐漸不適應市場需求，業務出現停滯不前的狀況，銷售量、利潤等均出現下滑，企業的市場份額開始下降，行業競爭力急劇下降。此時企業面臨選擇，從行業撤資或者進行二次創業。當企業決定進行二次創業后，企業需要盡可能地回收投資資金。管理者希望最大限度地回收資金，進行二次創業以改善獲利能力。

綜上所述，企業生命周期發展過程中，初成期由于需要迅速擴大市場，企業以客戶作為管理的核心內容。隨著企業進入到成長階段，企業對于客戶需求的關注在一定程度上減少，并將注意力轉移到組織結構的完善上。進入成熟期，企業期望銷售持續增長追求利潤最大化，故更加注重客戶關系的管理。當企業進入衰退期，企業需要通過創新重新尋找企業經營的出路或從該行業撤資（見表1）。

三、企業生命周期不同發展階段的績效特點

正如前文所述，企業生命周期不同發展階段管理側重點不同，因此其相應的績效特點也是不同的。本文將從戰略目標、關鍵成功因素及最易導致失敗因素、具體指標積分方面來進行分析。