翔隆商貿：服務型代理進行時

曾令輝

導語：成立15年，翔隆商貿已是河南化妝品代理的排頭兵，在手握強勢渠道的情況下，正在從銷貨型代理商向服務型代理商轉變

“河南的代理商生存現狀可以用三個三分之一來概括，三分之一賺錢，活得滋潤；三分之一保本，勉強生存；三分之一被拍死在沙灘上。”一位河南代理商這樣總結當地的市場環境。其中，做到活得滋潤的有兩種方式，一是代理一線名品，取得市場話語權；另一條是擁有多渠道強勢經營。鄭州未來翔隆商貿有限公司走的就是第二條路子。

成立15年，翔隆商貿已是河南化妝品代理的排頭兵，在手握強勢渠道的情況下，正在從銷貨型代理商向服務型代理商轉變。

全渠道運營，打造1.6億業績

步彥廣（現為翔隆商貿董事長）創辦的翔隆商貿渠道涵蓋專營店、商超和大流通等領域，網點近6000個。而在1999年以前，步彥廣還是河北省邯鄲市下面一個鄉鎮的小商販，“當時才30歲，覺得河南地處中原，四通八達，應該有很多機會”，于是歩彥廣就跟隨鄉鄰一起來到鄭州創業。

剛從中陸洗化廣場起步時，生意規模特別小，在流通渠道做的既有納愛斯、高露潔、丁家宜等，也有三笑牙刷、藍月亮，甚至還有殺蟲劑和洗衣粉。到2000年，步彥廣意識到流通渠道盡管量大，但是前景不明朗，便琢磨拓展領域。這是翔隆商貿第一次渠道轉型。

步彥廣選擇將超市作為突破口。然而，翔隆商貿當時體量也不大，要走這一步，面臨著進廠難、費用高、人員少等三大難題，這也成為橫亙在步彥廣面前的“三座大山”?！爱敃r也沒有什么辦法，只能硬上，”步彥廣說，“最初選擇本地的丹尼斯超市，跟老板不斷地談判，一次不行兩次，用死磕的辦法叩開第一扇大門。”自此，翔隆商貿開啟了在商超渠道的耕耘。到2013年底，商超渠道為步彥廣貢獻的業績達到近8000萬，占公司總業績的一半。

翔隆商貿的第二次轉型發生在2005年。鑒于商超渠道的發展遇到了一些瓶頸，步彥廣與剛剛加入翔隆商貿的王香菊（現為翔隆商貿總經理），開始謀求新的發展。當時，丸美旗下的春紀品牌在河南尋找代理商，而整個河南的專營店渠道發展還不充分，僅有自然堂等少數品牌運作良好，專營店存在巨大的發展空間。于是，兩人遂決定接手春紀，開拓專營店渠道。王香菊擅長財務，沒有專營店的操盤經驗，步彥廣此前只做商超和大流通渠道，便特別聘請了一個職業經理人來打理專營店方面的業務。

到2008年之后，翔隆商貿在專營店渠道已經做得順風順水，隨后又陸續接了一系列品牌，并于2011年，取得珀萊雅在河南一個區域的代理權。

截至2014年初，翔隆商貿已進入商超、專營店和大流通批發等渠道，品牌結構也趨于合理。目前，在商超渠道主要經營的品牌是納愛斯、高露潔、蒂花之秀、法蘭琳卡；在專營店渠道代理的品牌有春紀、珀萊雅、巧茜妮、上海美臣、舒客、高端洗護品牌美多絲，彩妝品牌伊卡露詩和妙巴黎；小品類則主打原液面膜美芙萊。在翔隆商貿2013年的1.6億的總銷售額中，商超渠道占據一半，專營店渠道銷售額近7000多萬，大流通渠道不到1000萬。

制度變革，凝聚核心服務團隊

同時進入三個渠道，并且多品牌操作，這給翔隆商貿帶來了很大的挑戰。而積極吸納人才并留住核心員工，是其應對挑戰，持續保持競爭力的重要前提。

目前翔隆商貿的員工總數超700人，在各地市的子公司達12個，規模都在2000萬左右，員工皆有五六十人。翔隆商貿針對各渠道成立不同的事業部，大流通和商超分別設有渠道主管，直接向總經理王香菊匯報；專營店渠道則以品牌為標準分別運作，一個品牌設一名品牌經理，直接向王香菊匯報。各地區子公司根據當地市場情況獨立運作。

為保持規模日益龐大的翔隆的活力，2013年，針對企業的渠道主管和品牌經理等中層，步彥廣和王香菊開始推行“年薪制”和“崗位股份”制，年薪金額根據所管理品牌的任務及完成業績來制定，各渠道和品牌不等。到2015年，正式推行“崗位股份”制，給予中層額度不等的股份，主要參考依據為員工進入企業的時間及為企業的貢獻度。后期新的員工升任主管一級，也要經過兩年的“年薪制”考察才有資格進入持股評定。該系列措施，可保證公司的核心管理層不會輕易流失，并給予員工合理的上升空間。

而對于業務經理和美導等基層員工，翔隆商貿則是另外一套運作方式，工資都是底薪加提成，業務經理提成標準以客戶數和客戶穩定情況來考核，美導的提成標準則是以出貨量來考核。

由于翔隆商貿的網點近6000個，在基層團隊推行本地化發展，主要指美導團隊盡量從各個網點本地招聘，并且鼓勵合作客戶推薦，客戶每推薦一個合格的美導，翔隆商貿給予數量不等的貨物以資鼓勵，且推薦的美導在培訓合格之后，會反過來服務于該客戶。

推行終端店標準化服務

不同于商超的自然銷售，專營店的銷售受人員影響比較大，為提高專營店渠道的實力，翔隆商貿針對終端店制定了標準化的服務策略，確保終端店能夠不斷強化產品知識學習和銷售技巧。

根據不同店面的規模和銷量，翔隆商貿將所有專營店分為大店、A類店、B類店和C類店四個等級，C類店又分為大小兩個層次。大店是指銷量在150萬元以上，該類店數量最少，安排指定的美導專門對其進行服務，甚至每周常駐門店幫助其銷售；A類店銷量在80萬到150萬之間，服務頻次每周2次以上；B類店銷量在50萬至80萬之間，每周服務頻次2次；C類店中，大店銷量在20萬左右的，每月服務2次，小店在5萬元以上的，每個季度服務至少1次，保證人員不會間斷太久。

美導每次到店服務，一般會持續服務3天左右，最核心的任務是幫助終端店銷貨。此外，還有七項細分工作。

一、進門招呼。要跟老板溝通確認好此次服務能否進行，如其他品牌的美導也在店鋪做活動，繼續服務就會出現沖突，影響店鋪本身的合作，因此需要及時更改計劃。

二、看陳列?？搓惲杏袔讉€要點，一是看品類，二是看系列。陳列的要求根據不同品牌的形象設計不同，都有不同的規范，但是基本要滿足“好看”的前提，如果店員對品牌陳列相對隨意，美導要進行“規范”，并且在規范的過程中跟店員及時交流，加深店員對陳列的印象。一周服務2次或者一個月服務2次，周而復始地強調，店鋪在陳列上會不斷得到提升，從而變成標準化的陳列。

三、盤庫存。主要的盤點內容是滯銷品和暢銷品的整理。美導要求對店內所有跟進的品牌進行檢查，確認哪個品牌、哪個系列出現滯銷品。在美導服務期間，要根據店鋪情況制定合理的促銷方案盡量幫助店鋪銷貨。同時還需要注意保質期，如果貨品即將過保，需要及時從后臺調貨，進行補充，并且保證店內產品不會出現質量問題。其次是盤點暢銷品，美導要確認具體暢銷的品牌和系列，做好暢銷數據的記錄。規模不同的店鋪，對“暢銷”的定義也是不同的，對小店來說，一支膏霜類的產品一天賣5至6支就算暢銷，而大店則有更高的數量要求。因此美導在確定具體的實際暢銷情況時，還需要確認店內庫存是否能夠滿足銷售需求，確保在美導下一個服務周期來臨之前庫存充足。最后，根據收集的情況為門店提供一份產品的建議采購清單，供店老板參考。

四、跟老板溝通促銷方案。促銷方案分為兩種，美導服務期間的小促銷和臨近節假日的大促銷。促銷的形式主要是買贈、折扣和積分三種方式，根據活動的規模和庫存、物料的不同，確認具體的促銷力度。

五、傳信息。翔隆商貿把該信息定義為“正能量”，主要內容是化妝品行業的發展概況、品牌的發展動向、品牌的政策翔隆商貿的政策。通過“正能量”的傳遞，讓店老板和店員保持對品牌的信心。

六、人員培訓。培訓的對象主要是店員，培訓內容主要是貨品的陳列、產品知識、護膚知識以及銷售技巧。

七、情報搜集。情報主要是指競爭對手品牌的情況，搜集的主要是其他品牌的促銷活動情況，產品在店內的銷售占比，其他品牌促銷效果比較好的活動方案。

運營翔隆商學院，推進服務平臺化建設

除了專業美導對終端專營店的固定服務之外，翔隆商貿正在籌備的“翔隆商學院”是對專營店全方位服務的又一重大舉措。

“翔隆商學院”項目啟動于2013年，是為了打造一個集學習平臺、采購平臺和企劃平臺為一體的綜合服務平臺。提升翔隆客戶的整體經營水平，進而更強地占領市場。

據“翔隆商學院”的主要參與人、翔隆商貿旗下子公司鄭州美芙萊商貿有限公司總經理馬志萌介紹，成立這樣一個商學院，主要原因是終端專營店在面臨極大的生存壓力，部分地區隱約出現了“關店潮”的現象。對于中小型的專營店來說，名品的利潤不斷下降，品牌和代理商層層壓貨給終端超負荷的任務，各類品牌出現非理性的競爭，而專營店很多不知名的小品牌在不斷成熟的市場面前又面臨滯銷，再加上房租和人員成本的上漲，許多中小專營店很難盈利，不得不退出市場，從而形成了“關店潮”。

鑒于此，“翔隆商學院”要形成學習、采購、企劃的綜合性平臺。

學習平臺的打造主要是從品牌經營、行業專家交流和會員店案例研究三個方面展開。翔隆商學院將合作品牌的總經理或相關負責人及行業研究專家邀請來作為專題課程的講師，跟會員店的老板共同交流，提供當下最熱門的經驗分享。據王香菊介紹，目前正在協商的行業專家包括《化妝品觀察》雜志主筆白云虎和馮建軍。會員店案例研究會將參與翔隆商貿合作的成功客戶作為樣板案例進行解剖學習，同時也提供操作不成功的案例進行問題會診。馬志萌介紹，學習平臺的打造主要是為了改變當下傳統的合作方式，要為專營店老板提供更為深度的服務，提升經營水平，促進專營店的發展，從而也帶動了翔隆商貿的發展。

采購平臺的打造，是為了將大量的中小客戶群團結起來，形成聯合之勢，在品牌的采購中獲得更多的折扣和利潤。該平臺運營思路主要有三點：一是聯合進行名品的集中采購，幫助中小專營店獲得更多的折扣。二是形成渠道聯合體，打造定制的自有品牌，在區域內做某一產品的專供渠道。三是發現并采購當下的潮流新品類，主要是針對當下的火爆品類或者國外的具有優勢的小品牌。例如原液在2013年在發展起來，但是部分專營店無法拿到很好的品牌，因此形成聯合，進行發掘和采購。

企劃平臺的打造主要是為專營店提供活動方案的策劃和店鋪的品牌的打造。馬志萌介紹，對于大部分專營店來說，缺乏活動策劃經驗，缺乏企劃團隊，跟成熟的專營店如屈臣氏相比，做不到各個時間段緊湊的活動安排，無法充分挖掘店鋪的潛力。企劃品牌的架構設計主要是以專職人員和高管顧問的形式組成，并且會和經驗豐富的品牌合作。

馬志萌給《化妝品觀察》舉了兩個例子。一是上海美臣在中島區模式上有獨到的操作經驗，“翔隆商學院”就聯合上海美臣開發中島區的運作方式，針對不同的專營店，提供不同的解決方案。二是“美妝購物節”的打造。企劃團隊聯合各個地區的核心店鋪，以店鋪為中心，選擇核心商圈地帶打造一個品牌促銷走廊，翔隆商貿代理的各品牌設計專門形象，形成一個連續3天到5天的購物節，以購物節帶動當地店鋪的品牌形象提升。此外，還會圍繞特殊消費群體有針對性地舉辦此類活動。以翔隆商貿近期在鄭州港區舉辦的一場購物節為例，針對了當地的富士康，舉辦連續5天的購物節促銷，獲得80多萬元的銷售額。在這里，企劃團隊起到核心作用，如活動的舉辦時間，就剛好定在富士康發工資的時間段。