無執行，不活泉

陳攀

“偉大不是天生的，而是需要我們去創造。”當記者詢問活泉總經理楊建國對于破十億的預期時，他說出了這樣一句話。近年來，活泉贏得了超高速發展，2013年的增長率更高達141%，備受行業矚目。不過楊建國稱，2014年1月1日之前的活泉只算是一個三線品牌，但2016年要進入本土前八。

“我們要客觀認清問題才能有突破。”對于在未來三年把活泉打造成本土前八的品牌，楊建國說出了他的階段性目標，2014年到2015年希望可進入二線品牌前列，2016年哪怕進入一線品牌的末位，也要擠入這個行列。“這個是有階段性的，團隊、客戶、網點、品牌都是達到目標的支撐點，更需要遠見。”

一直以來，活泉都以極強的執行力為業界贊賞，而制定目標并分解到每一步，是楊建國制勝的一大法寶。對活泉發展階段性目標的制定，即楊建國執行力思想的體現，其執行力思想可解構為：堅定信念、分解目標、制定標準、結果體現。

執行之力

“一個品牌之所以強大，對活泉而言，如果要說亮點，真的就是執行力。有了堅定的信念，品牌才能有長遠的發展。”楊建國告訴《化妝品觀察》。

2008年，楊建國接手活泉時，提出五年內使活泉增長50倍，很多人覺得是癡人說夢，但截至去年，活泉增長接近100倍。楊建國認為，執行力即有效利用資源、保質保量達成目標的能力，指的是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿、完成任務的能力、完成任務的程度，對個人而言執行力就是辦事能力，對團隊而言就是戰斗力，對企業而言就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務，對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標，其表象在于完成任務的及時性和質量，但其核心在于企業戰略的定位與布局，是企業經營的核心內容。楊建國稱，從一開始，活泉就指定品牌執行力的標準即活泉的五力工程：品牌力、產品力、學習力、傳播力、動銷力。把一個目標分成幾個方面后，再對各個細分目標制定執行的標準。

2014年2月16日到3月29日期間，活泉有將近80場會議，這些會議的執行都必須制定出標準，比如形象設置、會議流程、桌椅擺放等。在制定標準之后，就要進行時間的量化，在規定的時間按照設定的標準把事情做完。同樣，對于一場促銷活動，活泉會提前一個月進行活動準備，制定各種量化標準，比如邀約話術、人員分工、形象布置、獎罰制定、物料準備、產品陳列等，這都是活泉執行力的體現。

“一定要細化，不能抽象化，否則會使得職責不清。我們的人員下去，為客戶提供的是指導，要建立標準，給到結果。做一場促銷活動，就要給客戶創造價值，比如我們的目標是二十萬，但是結果卻只有兩萬，品牌價值在哪里？”楊建國稱，活泉都是以結果為導向，為客戶創造價值。

當然，這樣的解構也出現在每一年的業績目標制定中。“活泉今年回款要達到4億，不能光憑感覺，我們要分解。今年千萬級、五百萬到千萬、三百萬到五百萬、三百萬以下的代理商分別有多少，我們的客戶數量是多少，這里面又要分ABC三類，都要進行規劃分類。”

楊建國以河南市場為例，2014年，河南的回款指標是6000萬，這個就要落實到網點的數量與級別上。如規劃200萬的網點是1家，100萬的是3家， 50萬的是20家，30萬的是60家，20萬的是100家等。在網點建設的同時，公司就要分析對網點的服務要配多少人、要做多少場促銷活動，要做幾場培訓，要開幾場會議，要給予什么樣的輔助支持。“想要回報更多就必須付出更多，這是活泉一直強調的融合共贏的經營理念。”

楊建國稱，去年活泉團隊總共六十余人，今年預計八十余人，人不多，但只要把分解的目標與制定的標準落實到每一個人身上，就可以充分貫徹執行力，這也是活泉能夠超高速發展的要因所在。有一些公司出現人多也做不好事情的情況，這是目標和標準不明確所致。

發展至今，活泉已經吃到了執行力的甜頭，而作為企業發展的制勝法寶，活泉在破十億的路途中，定然也會緊抓這一優勢。我們已經看到了活泉在過去五年增長近百倍的商業奇跡，在未來三年沖擊一線的道路上，我們依然有理由相信，活泉會在執行力的護航下，帶給這個行業更多的驚喜。

尊重共贏

當然，除了強勢的執行力，活泉對客戶的尊重也是高速發展的秘訣。楊建國認為，必須要讓上游和下游清晰知道品牌的發展方向，讓他們有權力與義務參與，同時進行分享。所以必須尊重上游和下游，以平和的心態，讓他們在你的心目中是平等的位置，這才是真正的合力共贏。

在2013年的年會上，楊建國發布了一項令他頗為驕傲的數據，活泉代理商穩定率高達98%。“為什么我發布這樣一個數據，我就是想告訴我們的代理商，我們希望在代理商心中建立品牌的安全感，這個是非常重要的。”楊建國認為，代理商與品牌合作，是帶著一種信任，我希望品牌帶著一種責任，如果別人做不好，先要看自己有沒有問題。如果別的代理商說你沒有問題，這個代理商有問題，那就看你有沒有包容，有沒有給別人改進的機會。

“從你最艱難的時候能夠追隨你，而且不離不棄的代理商，如果見利忘義放棄了，一定是沒有未來的。”楊建國稱，大品牌的代理商也是和品牌一起成長出來的，活泉與代理商的共同目標，就是2016年打造出第二批如自然堂、珀萊雅、丸美的代理商一樣的代理隊伍，讓他們在區域里面有榮譽感。

去年，活泉的柜臺網點從4000達到7892個，網點的爆發式增長在一定程度解釋了活泉業績增長的原因。楊建國稱：“這就是我們給代理商指定的如何達成目標的策略，即在品牌小組的完善、網點數量、網點質量、品牌形象等方面發力，這個增長看似很驚訝，實則都在我們的目標之內。”

楊建國告訴《化妝品觀察》：“2014年，我們不僅要加強網點開發，對于網點的質量也很重視。我們每年對代理商的工作都有所側重，去年是網點建設年，今年是網點形象年。網點終端形象維護，做推頭，在店外做噴繪、燈箱等，這些我們都有費用支持。”楊建國指出，今年的目標柜臺網點達到10000家，不包括一些大連鎖自己的柜臺，如果包括至少要有12000家。到2016年，CS渠道網點飽和的目標是柜臺網點20000家。

楊建國承認，三年之內破十億對于活泉而言依然極富挑戰性，可謂道阻且長。不過，他心中卻有這份堅定的信念。他認為，一個品牌破十億，證明了這個品牌的價值，也展現了在消費者心中形成認知的程度之深。破十億是一個臨界點，是一種思維的變革，說明企業已經把品牌作為一個長遠的事業來做，表現出責任與使命更強，是夢想實現的過程。楊建國堅信：信念永在，可能永在！