羅斯柴爾德 買賣公司200年

孟德陽

從牛津大學畢業后，奈吉爾·希金斯就一直在為這家傳奇公司工作，2010 年，他成為羅斯柴爾德集團213年歷史上首位非家族成員CEO。如今，希金斯已經在羅斯柴爾德集團工作了32 年。

“如果說對我有壓力，我覺得正相反。”希金斯告訴《英才》記者，比起當年沃爾瑪創始人老沃爾頓將家族生意交給外人掌管，羅斯柴爾德家族在200 年后才引入非家族成員的管理者，希金斯似乎并沒有太大的壓力。

“（在中國）Jennifer（俞麗萍的英文名字）是專家。”希金斯說道，俞麗萍是羅斯柴爾德集團大中華區主席，她坐在希金斯身邊。她在羅斯柴爾德工作了11 年，當年正是由她主導了吉利控股并購沃爾沃汽車的交易。

羅斯柴爾德的業務板塊包括全球財務顧問（包括并購和資本市場顧問），機構資產管理與財富管理和信托等三大板塊以及著名的紅酒業務（ 包括拉菲等眾多品牌）。過去11 年，羅斯柴爾德在并購領域的交易數量一直排在歐洲第一位。“如果允許我用一個詞來描述我們，那就是長久。”希金斯如此開場。

“我像是夾在他們之間的人”

“家族控制集團的最大好處就是，你不必為短期的業績而感到壓力，家族有足夠的時間和耐心為客戶提供長期服務。”希金斯反復強調長久的重要性，并能說出羅斯柴爾德中國高層的工作年限，“Jennifer 11 年，Park （ 樸學謙，羅斯柴爾德中國投行業務董事總經理） 也有6 年了。”

這被看作羅斯柴爾德能夠在中國獲取信任的一個主要原因——團隊的穩定性，這與投行界不斷變換的管理層的情況有些不同。

“如果你五年之后回來找到我們，發現還是當初為你做并購的那些人，而在其他的投行可能這些人已經不見了。”希金斯說。

當然，如何保證專業技術是并購顧問核心競爭力的體現。無論在中國、澳大利亞還是巴西等“新世界”國家，羅斯柴爾德都會雇用當地的并購專家。

“不同地域的文化會十分不同，即使是在歐洲，人們在面對債務危機時也會產生對彼此的不理解。”希金斯舉例說。

另一方面，羅斯柴爾德在并購顧問領域會根據產業鏈進行垂直的整合，2000 多人的顧問團隊包含了各個行業的專家，團隊的規模在投行界也十分罕見。

產業鏈代表的行業和地域細分構成了羅斯柴爾德的“專業矩陣”，其最終目的在于提供建議時能夠給出正確的估值和專業顧問意見。

然而，中國的企業在過去一段時間內創造大量財富。這與歐洲的成功企業長達百年的發展歷程不同。一些家族企業在傳承到下一代便會失去增長的動力，這在歐洲的歷史上也出現過，結果是這些企業都被公眾化了。

羅斯柴爾德卻有點不一樣。在過去的200 多年時間里，家族一直都保持著對集團的控制力。在金融危機之后，歐洲的市場環境嚴峻，羅斯柴爾德集團通過對管理架構的調整以達到國際化，這也為其在金融危機時仍能夠保持增長奠定了基礎。

“集團主席70 多歲，他的兒子32歲，我像是夾在他們之間的人。”希金斯說，對于這樣一個歷史悠久的龐大家族，CEO 和管理層還是獲得了家族成員充分的授權和信任，基本成員基本不參與日常業務管理。

整合全球網絡資源

不同于其他的同行業務，并購交易完全是因公司而異的，每做一筆交易，買家和賣家都有自己的優勢和短板，如何取長補短，是衡量交易成功可能性的關鍵。

羅斯柴爾德憑借其長期在并購領域的經驗幫助買家理解目標且專注于保持其服務的獨立性、高端性、長期性，這也許解釋了為什么這家公司的收費水平在同業中排在前面。

近些年，中國企業走出去的腳步越來越快，不管是希金斯還是俞麗萍都承認，中國公司在國際并購市場上的表現正在變得更加老練，而且原則性更強。但不可否認的是，相比于歐美的企業，中國公司在這個領域還需要變得更加成熟。

“為什么早期中國企業走出去（并購），有不少失敗的案例呢？很多時候他們并沒有認真仔細做戰略規劃或者只有一個粗線條的想法。更要命的是沒有做全面的盡職調查；第二，買了之后，沒有按市場規律做PMI（ 并購后整合）。”科爾尼全球合伙人及大中華區總裁莊瑞豪告訴《英才》記者。

通常來講，羅斯柴爾德往往會通過以下兩種方式找到并購交易的市場機會。一種是，買家有長期跟蹤的并購目標，對于目標公司或者資產有著很深刻的理解。“比如吉利并購沃爾沃，李書福就盯了7 年。”

另一種模式是，羅斯柴爾德依靠全球不同地區的網絡和并購經驗，并在對中國買家戰略定位清晰了解的基礎上，進行買賣雙方的戰略配對，為買方提供建議。然而，這樣過程耗時會長一些。

比如光明食品集團，羅斯柴爾德在光明一開始決定實施海外戰略時就已經介入，并且為光明介紹了一些目標公司，但由于種種原因，前兩次交易并未成功。

“此后，雙方團隊對（光明）集團的戰略定位，目標選擇及項目管理過程更有經驗了，才有了我們第三次的的成功。正因為此，維他麥財務全杠桿收購案例依舊是值得所有企業借鑒的。”俞麗萍說，從提出建議到最終的結束交易，只用了11 個月。

后來，光明食品相關負責人在接受媒體采訪時表示，價格是否合理、風險是否可控、團隊能否融合，以及能否與光明食品產生協同效益是其在并購中最看重的幾個方面。

“對于并購目標管理上的理解力十分重要，如果你不清楚你買這家公司到底要做什么，那并購將會是一件十分危險的事情。”希金斯說。而對一些中國公司來說，他認為在并購過程中他們還是略顯著急。

在一些特定行業和特定公司，歐美的公司往往是通過并購來獲得增長的。這與中國的情況有些不同，由于中國企業“都很年輕”，憑借中國市場內生的增長速度，這些企業成長迅速，所以跨國并購的需求也往往來自于對品牌、技術或者自然資源的獲取上。

然而面對未來，希金斯卻表現出了對中國市場的信心，“中國的并購交易規模一定會繼續增長。”他說，并且認為TMT、銀行以及健康醫療領域將表現非常活躍。endprint