日本零售產業結構的主要變化及對我國的啟示

付鐵山+李愛蘭

內容摘要：本文以日本經濟產業省發布的商業統計數據為基礎，分析1990年代以來日本零售產業結構的變化，其結論是：眾多零細零售店被擠出市場；店鋪日趨大型化，但銷售效率不佳；以非正式員工為主的企業人員結構正在形成；百貨店、大型綜合超市等傳統業態走向衰退，藥店、便利店等新型業態增勢強勁。日本零售產業結構的變化對我國零售產業發展具有啟發意義。

關鍵詞：零售產業 零售產業結構 零售業態 日本

日本零售業市場成熟度高、國際競爭力強，其發展走向歷來為世界各國所關注。為此，本文以日本商業統計數據為依據，著重分析近年來日本零售業在規模結構、業態結構、人員結構等方面的變化規律，旨在為現階段我國零售業的成功轉型和產業結構調整提供參考和啟示。

日本零售產業結構的主要變化

（一）中小零售業大幅減少

統計顯示，鼎盛時的1982年日本零售店達172萬多家，20年后的2002年減至130萬家，共減少42萬家，相當于每年減少21 000家、每天減少58家，2007年繼續減少到113萬多家，由表1可知，這些減少的店鋪主要是中小零售業：從業人員4人以下的“小規模店”1982-2002年間減少54萬多家，2002-2007年間進一步減少14萬多家；不僅如此，2007年從業人數5～49人的“中規模店”也開始減少，共減少1 8000多家，減幅達4.8%。據分析，中小零售業減少的原因是消費低迷、超市和家電量販店等大型店的增加、經營者高齡化和后繼乏人、經營革新沒有進展等，其中缺乏經營創新是主因。盡管中小零售店大幅減少，但目前日本零售業中零細店比率依然很高：從業人數2人以下的夫妻店逾4成，從業人數4人以下的小規模店占近七成。從一定意義上說，零細店過多不利于零售產業的規模經濟性、現代化和國際競爭力。伴隨大型店的增多，未來沒有一定規模的企業將難以生存，占日本零售業壓倒多數的中小零售業面臨要么轉型、要么被淘汰的選擇。

（二） 店鋪趨于大型化但銷售效率下滑

據統計，1988年日本零售業賣場總面積為10 215萬m2，2002年達到14 062萬m2，14年間增加3 847萬m2，相當于每年增加275萬m2，超過京都全府273萬m2的零售業賣場總面積；2007年增加到14 966萬m2，5年間又激增904萬m2，相當于每年增加181萬m2，超過大分縣全縣180萬m2的零售業賣場總面積。相反，店鋪數急劇減少。這意味著平均每店的面積在擴大（見表2）。在店鋪規模不斷擴大的同時，店鋪銷售效率卻每況愈下，1994年后還出現了賣場面積增長率大大超過銷售額增長率的反常現象，2002年坪效是73萬日元，比1999年下降9.9%，2004年和2007年分別比2002年和2004年下降4.1%和5.7%（見表3）。銷售效率惡化是困擾日本零售業的最大難題。在土地、建筑、人工等一切都是高成本的日本，增加盈利的唯一手段就是提高賣場的銷售效率。因此，盡快完善增加盈利的經營計劃和體系，防止銷售效率進一步滑坡是當務之急。

（三）人員結構向以非正式員工為主轉變

2002年日本零售業就業總人數約為844萬人，比1999年減少1.0%，總量上雖無多大變化，但結構上變化很大。如表4所示，2002年占零售業全部就業者74.0%的經常雇傭者中正式員工數比1999年銳減13.1%，而非正式員工數激增7.2%；2002年正式員工占就業者總數的比例從1999年的32.3%降至28.4%，而非正式員工占比從42.1%升至45.6%，2007年增到49.2%。

從以正式員工為主向以非正式員工為主轉變的原因是以削減經費為目的的企業重組的推進，以及基于伴隨店鋪大型化和長時間營業店鋪的激增等需要保證人員工作熱情等方面的考慮。對零售業這種典型的勞動密集型產業來說，靈活地利用非正式員工的做法無疑是正確的。為此，日本許多大型零售企業積極采取措施，充分調動非正式員工的工作干勁。

擁有79 000名非正式員工、相當于全部員工八成的亞洲最大跨國零售集團“永旺”，自2004年始在職位資格制度上實行正式員工與非正式員工一體化。該制度以同工同酬為前提，有利于非正式員工更快地加薪、晉升店長。伊藤洋華堂集團旗下的大型食品超市企業“York Benimaru”也修改了員工制度，根據工作時間、工作地點、工資條件將員工崗位分成五種，其中兩種針對正式員工，三種針對非正式員工，正式員工與非正式員工都可隨時根據生活方式、環境的變化自由選擇崗位。上述企業富有彈性的人事制度折射出，日本零售業正式員工與非正式員工的界限正在被打破，以非正式員工為主的人員結構得以確立。

（四） 新型業態與專業性業態增長顯著

從主要零售業態的比較看（見表5），1999年以來銷售額持續下降的業態是百貨店和大型綜合超市，持續增長的業態是藥店和便利店，保持平穩增長的業態是專門超市（含家居中心）和專門店；從主要綜合零售商與專業零售商的比較看，1990-2010年20年間日本三大綜合零售商伊藤洋華堂、JUSCO、高島屋的銷售額僅增長10%、45%和8%，而家電量販專門店yamada電機、服裝量販專門店fastretailing和家居量販專門店nitori的同期銷售額分別增長93.5倍、157倍和20.4倍。

另據經濟產業省發布的最新數據，2012年日本百貨店銷售額同比下降0.3%，連續15年負增長；受新店開張等利好因素影響，大型綜合超市銷售額同比微增0.2%，連續兩年增長，但從占店鋪數絕大比例的既存店層面看，銷售額同比下降1.3%，連續21年負增長；而便利店因速食品、日配品的好銷等因素，銷售額同比增長4.0%，連續14年增長；綜上可以看出，百貨店、大型綜合超市等傳統業態、綜合性業態明顯衰退，而依靠選址上接近目標顧客、經營獨賣商品、營業時間長、服務精細化和便民項目多等建立起競爭優勢的藥店、便利店、家居中心等新型業態及兼顧備貨專業性和價格低廉性的專門超市、專門店等專業性業態增長強勁。

從長期趨勢看，傳統業態、綜合性業態的頹勢會進一步加劇，而新型業態及專業性業態在繼續保持增長勢頭的同時，也將面臨競爭激化與業界重組的壓力，其中的強勢企業與弱勢企業的差距可能會拉大。

對我國的啟示

日本零售產業結構的變化啟示我國現階段應從以下方面調整零售產業結構：

第一，促進傳統中小零售業轉型升級。為此，政府要積極引導大型連鎖企業與獨立中小零售商的聯姻，并提供必要的政策支持和信息服務；不愿加入連鎖系統的中小企業可通過借助國內外中小零售業轉型經驗和外部咨詢機構的服務，在準確了解目標商圈消費者的需求、科學定位、合理規劃的前提下，向特色專業店轉變。

第二，大力發展新型業態，促進業態結構的高級化、協調化。要積極發展各種專業店、專賣店以及滿足便利性需求的便利店和藥店，繼續擴大網上銷售，促進現代業態與傳統業態的協調發展。同時，要做好市場調查，把握目標市場的需求特征，通過融合我國傳統業態的優勢，進行零售要素組合，創造符合我國消費者消費行為特點的全新業態。

第三，繼續鼓勵零售企業做大做強，并實現規模化與收益增長的同步。積極鼓勵有條件的企業通過兼并聯合、資產重組、資本運營、參股控股和發展特許經營等方式，形成大型連鎖企業集團，同時要建立連鎖企業風險防范體系，企業自身要注意練好內功，通過全面提升管理水平來增強抗風險能力。

第四，優化人員結構，制定靈活的人事制度和薪酬體系。零售業具有基層員工比重大、素質參差不齊、流動率高等特點，為使員工保持高昂的工作熱情，穩定員工隊伍，提高其企業忠誠度，必須進行合理、科學的薪酬和福利保障設計。

參考文獻：

1.2007年商業統計表業態別統計編（小賣業）[R].經濟產業省經濟產業政策局調查統計部，2009

2.商業の動き[R]. 經濟產業省大臣官房調查統計グループ，2013

3.仲上哲.專門量販店の成長—その背景と經營にかんする考察[J].阪南論集社會科編，2011（1）

4.小本惠照.中小小賣業の現狀と今后の經營のあり方[R].ニッセイ基礎研，2009endprint

內容摘要：本文以日本經濟產業省發布的商業統計數據為基礎，分析1990年代以來日本零售產業結構的變化，其結論是：眾多零細零售店被擠出市場；店鋪日趨大型化，但銷售效率不佳；以非正式員工為主的企業人員結構正在形成；百貨店、大型綜合超市等傳統業態走向衰退，藥店、便利店等新型業態增勢強勁。日本零售產業結構的變化對我國零售產業發展具有啟發意義。

關鍵詞：零售產業 零售產業結構 零售業態 日本

日本零售業市場成熟度高、國際競爭力強，其發展走向歷來為世界各國所關注。為此，本文以日本商業統計數據為依據，著重分析近年來日本零售業在規模結構、業態結構、人員結構等方面的變化規律，旨在為現階段我國零售業的成功轉型和產業結構調整提供參考和啟示。

日本零售產業結構的主要變化

（一）中小零售業大幅減少

統計顯示，鼎盛時的1982年日本零售店達172萬多家，20年后的2002年減至130萬家，共減少42萬家，相當于每年減少21 000家、每天減少58家，2007年繼續減少到113萬多家，由表1可知，這些減少的店鋪主要是中小零售業：從業人員4人以下的“小規模店”1982-2002年間減少54萬多家，2002-2007年間進一步減少14萬多家；不僅如此，2007年從業人數5～49人的“中規模店”也開始減少，共減少1 8000多家，減幅達4.8%。據分析，中小零售業減少的原因是消費低迷、超市和家電量販店等大型店的增加、經營者高齡化和后繼乏人、經營革新沒有進展等，其中缺乏經營創新是主因。盡管中小零售店大幅減少，但目前日本零售業中零細店比率依然很高：從業人數2人以下的夫妻店逾4成，從業人數4人以下的小規模店占近七成。從一定意義上說，零細店過多不利于零售產業的規模經濟性、現代化和國際競爭力。伴隨大型店的增多，未來沒有一定規模的企業將難以生存，占日本零售業壓倒多數的中小零售業面臨要么轉型、要么被淘汰的選擇。

（二） 店鋪趨于大型化但銷售效率下滑

據統計，1988年日本零售業賣場總面積為10 215萬m2，2002年達到14 062萬m2，14年間增加3 847萬m2，相當于每年增加275萬m2，超過京都全府273萬m2的零售業賣場總面積；2007年增加到14 966萬m2，5年間又激增904萬m2，相當于每年增加181萬m2，超過大分縣全縣180萬m2的零售業賣場總面積。相反，店鋪數急劇減少。這意味著平均每店的面積在擴大（見表2）。在店鋪規模不斷擴大的同時，店鋪銷售效率卻每況愈下，1994年后還出現了賣場面積增長率大大超過銷售額增長率的反常現象，2002年坪效是73萬日元，比1999年下降9.9%，2004年和2007年分別比2002年和2004年下降4.1%和5.7%（見表3）。銷售效率惡化是困擾日本零售業的最大難題。在土地、建筑、人工等一切都是高成本的日本，增加盈利的唯一手段就是提高賣場的銷售效率。因此，盡快完善增加盈利的經營計劃和體系，防止銷售效率進一步滑坡是當務之急。

（三）人員結構向以非正式員工為主轉變

2002年日本零售業就業總人數約為844萬人，比1999年減少1.0%，總量上雖無多大變化，但結構上變化很大。如表4所示，2002年占零售業全部就業者74.0%的經常雇傭者中正式員工數比1999年銳減13.1%，而非正式員工數激增7.2%；2002年正式員工占就業者總數的比例從1999年的32.3%降至28.4%，而非正式員工占比從42.1%升至45.6%，2007年增到49.2%。

從以正式員工為主向以非正式員工為主轉變的原因是以削減經費為目的的企業重組的推進，以及基于伴隨店鋪大型化和長時間營業店鋪的激增等需要保證人員工作熱情等方面的考慮。對零售業這種典型的勞動密集型產業來說，靈活地利用非正式員工的做法無疑是正確的。為此，日本許多大型零售企業積極采取措施，充分調動非正式員工的工作干勁。

擁有79 000名非正式員工、相當于全部員工八成的亞洲最大跨國零售集團“永旺”，自2004年始在職位資格制度上實行正式員工與非正式員工一體化。該制度以同工同酬為前提，有利于非正式員工更快地加薪、晉升店長。伊藤洋華堂集團旗下的大型食品超市企業“York Benimaru”也修改了員工制度，根據工作時間、工作地點、工資條件將員工崗位分成五種，其中兩種針對正式員工，三種針對非正式員工，正式員工與非正式員工都可隨時根據生活方式、環境的變化自由選擇崗位。上述企業富有彈性的人事制度折射出，日本零售業正式員工與非正式員工的界限正在被打破，以非正式員工為主的人員結構得以確立。

（四） 新型業態與專業性業態增長顯著

從主要零售業態的比較看（見表5），1999年以來銷售額持續下降的業態是百貨店和大型綜合超市，持續增長的業態是藥店和便利店，保持平穩增長的業態是專門超市（含家居中心）和專門店；從主要綜合零售商與專業零售商的比較看，1990-2010年20年間日本三大綜合零售商伊藤洋華堂、JUSCO、高島屋的銷售額僅增長10%、45%和8%，而家電量販專門店yamada電機、服裝量販專門店fastretailing和家居量販專門店nitori的同期銷售額分別增長93.5倍、157倍和20.4倍。

另據經濟產業省發布的最新數據，2012年日本百貨店銷售額同比下降0.3%，連續15年負增長；受新店開張等利好因素影響，大型綜合超市銷售額同比微增0.2%，連續兩年增長，但從占店鋪數絕大比例的既存店層面看，銷售額同比下降1.3%，連續21年負增長；而便利店因速食品、日配品的好銷等因素，銷售額同比增長4.0%，連續14年增長；綜上可以看出，百貨店、大型綜合超市等傳統業態、綜合性業態明顯衰退，而依靠選址上接近目標顧客、經營獨賣商品、營業時間長、服務精細化和便民項目多等建立起競爭優勢的藥店、便利店、家居中心等新型業態及兼顧備貨專業性和價格低廉性的專門超市、專門店等專業性業態增長強勁。

從長期趨勢看，傳統業態、綜合性業態的頹勢會進一步加劇，而新型業態及專業性業態在繼續保持增長勢頭的同時，也將面臨競爭激化與業界重組的壓力，其中的強勢企業與弱勢企業的差距可能會拉大。

對我國的啟示

日本零售產業結構的變化啟示我國現階段應從以下方面調整零售產業結構：

第一，促進傳統中小零售業轉型升級。為此，政府要積極引導大型連鎖企業與獨立中小零售商的聯姻，并提供必要的政策支持和信息服務；不愿加入連鎖系統的中小企業可通過借助國內外中小零售業轉型經驗和外部咨詢機構的服務，在準確了解目標商圈消費者的需求、科學定位、合理規劃的前提下，向特色專業店轉變。

第二，大力發展新型業態，促進業態結構的高級化、協調化。要積極發展各種專業店、專賣店以及滿足便利性需求的便利店和藥店，繼續擴大網上銷售，促進現代業態與傳統業態的協調發展。同時，要做好市場調查，把握目標市場的需求特征，通過融合我國傳統業態的優勢，進行零售要素組合，創造符合我國消費者消費行為特點的全新業態。

第三，繼續鼓勵零售企業做大做強，并實現規模化與收益增長的同步。積極鼓勵有條件的企業通過兼并聯合、資產重組、資本運營、參股控股和發展特許經營等方式，形成大型連鎖企業集團，同時要建立連鎖企業風險防范體系，企業自身要注意練好內功，通過全面提升管理水平來增強抗風險能力。

第四，優化人員結構，制定靈活的人事制度和薪酬體系。零售業具有基層員工比重大、素質參差不齊、流動率高等特點，為使員工保持高昂的工作熱情，穩定員工隊伍，提高其企業忠誠度，必須進行合理、科學的薪酬和福利保障設計。

參考文獻：

1.2007年商業統計表業態別統計編（小賣業）[R].經濟產業省經濟產業政策局調查統計部，2009

2.商業の動き[R]. 經濟產業省大臣官房調查統計グループ，2013

3.仲上哲.專門量販店の成長—その背景と經營にかんする考察[J].阪南論集社會科編，2011（1）

4.小本惠照.中小小賣業の現狀と今后の經營のあり方[R].ニッセイ基礎研，2009endprint

內容摘要：本文以日本經濟產業省發布的商業統計數據為基礎，分析1990年代以來日本零售產業結構的變化，其結論是：眾多零細零售店被擠出市場；店鋪日趨大型化，但銷售效率不佳；以非正式員工為主的企業人員結構正在形成；百貨店、大型綜合超市等傳統業態走向衰退，藥店、便利店等新型業態增勢強勁。日本零售產業結構的變化對我國零售產業發展具有啟發意義。

關鍵詞：零售產業 零售產業結構 零售業態 日本

日本零售業市場成熟度高、國際競爭力強，其發展走向歷來為世界各國所關注。為此，本文以日本商業統計數據為依據，著重分析近年來日本零售業在規模結構、業態結構、人員結構等方面的變化規律，旨在為現階段我國零售業的成功轉型和產業結構調整提供參考和啟示。

日本零售產業結構的主要變化

（一）中小零售業大幅減少

統計顯示，鼎盛時的1982年日本零售店達172萬多家，20年后的2002年減至130萬家，共減少42萬家，相當于每年減少21 000家、每天減少58家，2007年繼續減少到113萬多家，由表1可知，這些減少的店鋪主要是中小零售業：從業人員4人以下的“小規模店”1982-2002年間減少54萬多家，2002-2007年間進一步減少14萬多家；不僅如此，2007年從業人數5～49人的“中規模店”也開始減少，共減少1 8000多家，減幅達4.8%。據分析，中小零售業減少的原因是消費低迷、超市和家電量販店等大型店的增加、經營者高齡化和后繼乏人、經營革新沒有進展等，其中缺乏經營創新是主因。盡管中小零售店大幅減少，但目前日本零售業中零細店比率依然很高：從業人數2人以下的夫妻店逾4成，從業人數4人以下的小規模店占近七成。從一定意義上說，零細店過多不利于零售產業的規模經濟性、現代化和國際競爭力。伴隨大型店的增多，未來沒有一定規模的企業將難以生存，占日本零售業壓倒多數的中小零售業面臨要么轉型、要么被淘汰的選擇。

（二） 店鋪趨于大型化但銷售效率下滑

據統計，1988年日本零售業賣場總面積為10 215萬m2，2002年達到14 062萬m2，14年間增加3 847萬m2，相當于每年增加275萬m2，超過京都全府273萬m2的零售業賣場總面積；2007年增加到14 966萬m2，5年間又激增904萬m2，相當于每年增加181萬m2，超過大分縣全縣180萬m2的零售業賣場總面積。相反，店鋪數急劇減少。這意味著平均每店的面積在擴大（見表2）。在店鋪規模不斷擴大的同時，店鋪銷售效率卻每況愈下，1994年后還出現了賣場面積增長率大大超過銷售額增長率的反常現象，2002年坪效是73萬日元，比1999年下降9.9%，2004年和2007年分別比2002年和2004年下降4.1%和5.7%（見表3）。銷售效率惡化是困擾日本零售業的最大難題。在土地、建筑、人工等一切都是高成本的日本，增加盈利的唯一手段就是提高賣場的銷售效率。因此，盡快完善增加盈利的經營計劃和體系，防止銷售效率進一步滑坡是當務之急。

（三）人員結構向以非正式員工為主轉變

2002年日本零售業就業總人數約為844萬人，比1999年減少1.0%，總量上雖無多大變化，但結構上變化很大。如表4所示，2002年占零售業全部就業者74.0%的經常雇傭者中正式員工數比1999年銳減13.1%，而非正式員工數激增7.2%；2002年正式員工占就業者總數的比例從1999年的32.3%降至28.4%，而非正式員工占比從42.1%升至45.6%，2007年增到49.2%。

從以正式員工為主向以非正式員工為主轉變的原因是以削減經費為目的的企業重組的推進，以及基于伴隨店鋪大型化和長時間營業店鋪的激增等需要保證人員工作熱情等方面的考慮。對零售業這種典型的勞動密集型產業來說，靈活地利用非正式員工的做法無疑是正確的。為此，日本許多大型零售企業積極采取措施，充分調動非正式員工的工作干勁。

擁有79 000名非正式員工、相當于全部員工八成的亞洲最大跨國零售集團“永旺”，自2004年始在職位資格制度上實行正式員工與非正式員工一體化。該制度以同工同酬為前提，有利于非正式員工更快地加薪、晉升店長。伊藤洋華堂集團旗下的大型食品超市企業“York Benimaru”也修改了員工制度，根據工作時間、工作地點、工資條件將員工崗位分成五種，其中兩種針對正式員工，三種針對非正式員工，正式員工與非正式員工都可隨時根據生活方式、環境的變化自由選擇崗位。上述企業富有彈性的人事制度折射出，日本零售業正式員工與非正式員工的界限正在被打破，以非正式員工為主的人員結構得以確立。

（四） 新型業態與專業性業態增長顯著

從主要零售業態的比較看（見表5），1999年以來銷售額持續下降的業態是百貨店和大型綜合超市，持續增長的業態是藥店和便利店，保持平穩增長的業態是專門超市（含家居中心）和專門店；從主要綜合零售商與專業零售商的比較看，1990-2010年20年間日本三大綜合零售商伊藤洋華堂、JUSCO、高島屋的銷售額僅增長10%、45%和8%，而家電量販專門店yamada電機、服裝量販專門店fastretailing和家居量販專門店nitori的同期銷售額分別增長93.5倍、157倍和20.4倍。

另據經濟產業省發布的最新數據，2012年日本百貨店銷售額同比下降0.3%，連續15年負增長；受新店開張等利好因素影響，大型綜合超市銷售額同比微增0.2%，連續兩年增長，但從占店鋪數絕大比例的既存店層面看，銷售額同比下降1.3%，連續21年負增長；而便利店因速食品、日配品的好銷等因素，銷售額同比增長4.0%，連續14年增長；綜上可以看出，百貨店、大型綜合超市等傳統業態、綜合性業態明顯衰退，而依靠選址上接近目標顧客、經營獨賣商品、營業時間長、服務精細化和便民項目多等建立起競爭優勢的藥店、便利店、家居中心等新型業態及兼顧備貨專業性和價格低廉性的專門超市、專門店等專業性業態增長強勁。

從長期趨勢看，傳統業態、綜合性業態的頹勢會進一步加劇，而新型業態及專業性業態在繼續保持增長勢頭的同時，也將面臨競爭激化與業界重組的壓力，其中的強勢企業與弱勢企業的差距可能會拉大。

對我國的啟示

日本零售產業結構的變化啟示我國現階段應從以下方面調整零售產業結構：

第一，促進傳統中小零售業轉型升級。為此，政府要積極引導大型連鎖企業與獨立中小零售商的聯姻，并提供必要的政策支持和信息服務；不愿加入連鎖系統的中小企業可通過借助國內外中小零售業轉型經驗和外部咨詢機構的服務，在準確了解目標商圈消費者的需求、科學定位、合理規劃的前提下，向特色專業店轉變。

第二，大力發展新型業態，促進業態結構的高級化、協調化。要積極發展各種專業店、專賣店以及滿足便利性需求的便利店和藥店，繼續擴大網上銷售，促進現代業態與傳統業態的協調發展。同時，要做好市場調查，把握目標市場的需求特征，通過融合我國傳統業態的優勢，進行零售要素組合，創造符合我國消費者消費行為特點的全新業態。

第三，繼續鼓勵零售企業做大做強，并實現規模化與收益增長的同步。積極鼓勵有條件的企業通過兼并聯合、資產重組、資本運營、參股控股和發展特許經營等方式，形成大型連鎖企業集團，同時要建立連鎖企業風險防范體系，企業自身要注意練好內功，通過全面提升管理水平來增強抗風險能力。

第四，優化人員結構，制定靈活的人事制度和薪酬體系。零售業具有基層員工比重大、素質參差不齊、流動率高等特點，為使員工保持高昂的工作熱情，穩定員工隊伍，提高其企業忠誠度，必須進行合理、科學的薪酬和福利保障設計。

參考文獻：

1.2007年商業統計表業態別統計編（小賣業）[R].經濟產業省經濟產業政策局調查統計部，2009

2.商業の動き[R]. 經濟產業省大臣官房調查統計グループ，2013

3.仲上哲.專門量販店の成長—その背景と經營にかんする考察[J].阪南論集社會科編，2011（1）

4.小本惠照.中小小賣業の現狀と今后の經營のあり方[R].ニッセイ基礎研，2009endprint