慈銘體檢：先行者如何持續創新

薛鐳 劉麗娟

當健康體檢概念還不被大眾所熟悉時，它率先進入健康體檢市場，并在中國首先創立了標準的健康體檢服務模式；當同行業企業在追求規?；瘯r，它依托在大眾體檢市場的積累，在國內首先涉足健康醫療管理服務的全產業鏈運營；2014年元月3日，它成為國內首個拿到A股上市批文的健康管理機構。這就是慈銘健康體檢管理集團有限公司。

2002年3月，慈銘體檢在北京潘家園附近開立首家體檢分院，經過十多年發展，在國內已擁有42家體檢中心，19家加盟公司，是目前國內規模較大、覆蓋范圍較廣、年體檢量及累計體檢量較多的專業體檢機構之一。作為在中國首先創立了標準的健康體檢服務模式的體檢機構，它對市場的培育、行業的形成，都起到了積極的指導作用。

把握早期進入市場機會進而獲得規模，并不足以歸納慈銘體檢的創業之道。在規模性擴張中持續創新，才是其能夠朝更具價值的細分市場延伸，并贏得新的競爭優勢的法寶。

醫生“下?！?/p>

十幾年前，健康體檢的概念還不為人們所熟知。除了就業、參軍和入學所需的強制體檢和對享受保健待遇人員的保健體檢，很少有人會在自認為健康的狀態下定期進行身體檢查。相應地，體檢對于以診斷、治療為主的醫院來說，自然就只是一塊“邊角料”，體檢人在醫院接受體檢時，往往需要周轉于不同樓層多次排長隊，與醫院內擁擠的需要治療的病人一起等待。

一對醫學專業出身的夫婦看到了體檢這一塊“邊角料”，把它獨立了出來，并做成了規模，這就是韓小紅和胡波。

韓小紅，慈銘集團總裁、北京市健康保障協會會長，德國海德堡大學醫學博士，曾是解放軍總醫院（301醫院）腫瘤科的一名醫生；胡波，慈銘集團董事長，黨委書記，中國醫師協會（HMO）主任委員，醫學世家出身，曾是沈陽軍區醫院的一名醫生。

2001年，從德國讀博士回來的韓小紅沒有回到原來的崗位繼續做一名醫生，而是在丈夫胡波所開的中醫診所旁邊，租了1500平方米的場地，與丈夫一起，創辦了慈銘的前身“慈濟健康體檢機構”，正式“下?！?。

“我以為自己終身會是所謂的專業技術人才，從來沒有打過創業的主意。”這一想法的轉變是到德國留學之后，韓小紅說，腫瘤科醫生的經歷，讓她目睹了太多由于未及時發現病情而失去最佳治療機會的病例，而德國留學的經歷則讓她明白了，要解決這個問題只有一個辦法，就是“早期發現，早期診斷，早期治療”。

購進國際上先進的醫療檢測設備和專業試劑，并從二、三甲醫院中的醫生、護士中組建起最初的隊伍，加之以中國醫師協會作為醫療資源的后盾，這家體檢機構開始營業了。

打破醫院中醫檢混雜的狀態，以預防而非治療為核心切入市場，吸引健康人群體檢，這是韓小紅和胡波想法。按照他們的預期，中國有億萬人次的體檢需求，而獨立的專門健康體檢機構只此一家，市場是空白的。但“一切沒有想象的那么美好”，營業初期，除了幾個散客主動上門，很少有體檢需求的批量客人。

“人們生了病去醫院從不心疼，但是在健康狀態下做一個體檢，很多人卻都不愿意?！焙ㄕf。如何轉變人們固有的看法，將潛在客戶轉變為實際的上門人數，這成為創業初期要解決的首要問題。

當時的慈濟體檢與北京娛樂信報共同啟動了“為萬名出租車司機免費體檢”等活動，把身體預檢重于病后治療的理念傳輸給大眾，也為自身帶來了良好的口碑效應。在偶然得知律師協會需要每年給成員體檢時，韓小紅親自出馬，以專業的服務和便捷的流程打動了客戶，最終拿下了這個8000人的團體大單，夫婦兩人得到了創業后的第一桶金。

隨著體檢人數增長，訂單“爆滿”，第一個體檢分店很快達到收支平衡。于是，韓小紅以分離人群的思路，選擇在離第一家店不遠的地方，開設了第二家體檢分店——亞運村分店。最初的想法是，兩家店面近，既能借力于第一家店的資源，自己又方便兩頭管理，醫生可以兩邊來回調度。

然而，亞運村分店開業沒多久，“非典”就來了，在此期間，店面的訂單幾乎全部撤掉，六個月沒有經營，資金鏈幾乎斷了。韓小紅夫婦利用醫療領域的資源，帶領二十多名員工，以賣口罩、溫度計、中草藥等緩解了暫時的業務低谷。

“非典”徹底改變了民眾對體檢的認知，人們開始意識到醫療預防的重要性，體檢需求膨脹。韓小紅夫婦既對快速增長的業務感到興奮，又對未來有一種莫名的敬畏，開始思考“創業后還能走多遠、怎么辦”的問題。此時的韓小紅事事親力親為，不僅僅是醫生，更是管理者、設備采購員、市場推銷員，辦公室永遠開著門，有事，隨時進，有時三個人同時匯報不同的事，她可能為幾件細枝末節的事花去半天時間。到第三家店面著火后重建時，韓小紅感到自己的橫向管理觸角已“延伸至極限”，她明白，面臨的增長機會越快，越需要穩住。要往前走，必須解決如何在快速增長中當好“一把手”的問題。

韓小紅把主要精力投入到了規范體檢流程和完善內部管理上。然而，在國內，相對于其他傳統服務行業，健康體檢是一個比較新的行業，并沒有太多的東西可以借鑒。為此，韓小紅多次赴海外考察，把國外專業體檢機構的成功經驗與慈濟幾年的實踐結合起來，形成一套符合國內市場的管理制度和作業流程。

韓小紅對已開設的幾家門店進行了梳理，財務、人力資源、品牌等功能由公司管理層集中管理，并設立專門的副總或總監崗位進行負責。

對新設體檢分院進行集權式管理，由公司總部從內部選擇人選，并在直接督導和管理下度過業務磨合期。等業務成熟后，則由體檢分院管理院長負責總體運營，實施自負盈虧的機制。院長對體檢分院的效益、質量及控制的預期目標負責，有效地組織和利用人、財、物、時間、信息、技術等，通過決策、指揮、協調來達到預期目的。醫師部主任負責醫療專業診斷，營銷經理直接負責客戶拓展。院長、醫師部主任、營銷經理三個主要分院職位在管理中各司其職。在公司總體層面設立機構起整體協調作用。韓小紅將之稱為“更立體化的管理”。

與此同時，對于每個體檢分院通過IT系統建立起標準化管理單元。體檢雖是整體醫療中的一個環節，IT思路卻與醫院完全不同。醫院主要是以病人為主體的檢查過程的集中，并支持收付結算即可。但是支撐慈銘體檢的IT系統完全是企業的思維，包括ERP、財務軟件、呼叫中心、營銷系統等企業生產、銷售、服務等各個環節，才能構成一個體檢分院的系統。

韓小紅曾經與日本的IT開發商進行溝通，但是日本體檢流程雖較細化卻過于固化，不易變化檢查流程，另一方面，這對于創業不久的慈銘體檢來說是極高的投入。最終慈銘體檢招募了四名IT工程師，進行自主開發。

在IT與業務發展的互相演進中，逐漸形成“六統一”原則，即“統一戰略制訂、統一品牌標識、統一流程體系、統一培訓體系、統一財務核算、統一采購配送”，以確保業務的標準化運行。借助這一標準化的設置，慈銘體檢在北京開設了四家分院，并逐漸建立起國內首個標準的健康體檢服務模式。標準化的運作體系也使公司在韓小紅因勞累而病重后，順利地度過了最艱難的時期。

擴張

隨著體檢需求的增加，越來越多的機構以不同形式進入了這一市場。作為市場先入者，慈銘感受到以規模保持領先的重要性，開始了快速擴張。

基于已有的標準化設置及在北京開設運營多家分店的經驗，慈銘在上海、浙江、遼寧等地開立了連鎖分院，占據了中心市場并形成輻射效應。同時，對于健康體檢市場尚不成熟，尚處于市場培育區的二三線城市，則通過品牌許可、管理咨詢等方式，開展特許經營及加盟業務，充分利用加盟商的區域社會資源，擴大品牌影響力，并在短期內產生效益，以降低異地快速擴張風險?！拔覀兊募用碎T檻比較高，需要上干萬的資金實力，如果加盟者的資金規模小，心態就會不太好，就會急功近利。”韓小紅坦言，慈銘體檢不會為發展加盟而急功近利，因此我們會對加盟者有一定的要求。

從行業發展趨勢來看，專業體檢機構的集團化管理、連鎖化經營是行業發展的主要方向。集團化管理有利于降低成本及經營風險，連鎖化經營有利于實現資源共享和規模效益，適時擴充體檢網點是實現連鎖化經營的必要手段。然而，自主開設體檢中心周期較長，且需要經歷網點布局期和市場培育期，開設前期會出現虧損。基于此，從2008年下半年起，慈銘利用風險投資支持，開始嘗試通過收購的方式進行擴張，先后收購了北京佰眾 3 家體檢中心和深圳我佳的8家體檢中心。

收購佰眾前，慈銘北京公司已有9 家體檢中心，各體檢中心協同發展，經營狀況良好。但是面對北京地區日益增長的健康體檢需求，這9 家體檢中心已經不能滿足市場需求，多個體檢中心存在體檢能力瓶頸，體檢高峰時客戶體檢預約困難，排隊現象嚴重，迫切需要增加體檢中心分流部分客戶。成立于2003年的佰眾是北京地區發展較為迅速的專業體檢機構，擁有一定的市場份額、客戶資源及知名度，經營狀況良好。此外，北京佰眾3 家體檢中心的網點分布與慈銘既有體檢中心形成互補，收購后能迅速增加收入及利潤。

在華南體檢市場，民營資本薄弱，一直為公立醫院主導。慈銘體檢自從2005年走出北京開始異地擴張以來，就把打開南方市場，在全國迅速擴張規模作為既定的發展戰略。深圳我佳的 8 家體檢中心分別分布在深圳、武漢、廣州、東莞等經濟發達地區，且在深圳、武漢等地已經居于行業領先地位，“收購我佳讓我們迅速打開了局面。”韓小紅說。

與并購結伴而至的是整合。“整合中有很多不可控的因素，醫護、銷售、行政人員需要等待法律手續的過渡。報告單、宣傳材料、標識等都需要在同一個時間全部切換成慈銘的標準?！?/p>

對并購后的體檢分院整合是從團隊開始的。醫檢團隊、營銷團隊、管理團隊根據所需，分別進行整合。

在取舍之間，慈銘體檢保留被購并方的全部醫療團隊。韓小紅認為，醫療團隊注重專業導向，在并購后業務方向和崗位職責不會有本質變化，只是慈銘體檢標準更嚴格，或者流程有些微調。醫檢是慈銘體檢的主業，是慈銘體檢核心的資源，也是最容易整合的團隊。在整合中，對醫檢團隊進行專業化培訓、更多流程化的輔導與溝通，團隊成員基本保留。

慈銘體檢對營銷團隊也盡力挽留。因為營銷團隊熟悉當地市場狀況，并掌握核心的客戶資源。慈銘核心團隊與營銷經理進行溝通，詳細介紹慈銘在北京市場的發展狀況，以提升對營銷團隊的吸引力，同時對營銷團隊采取高激勵的方式，以提升其在被并購初期的積極性。這樣，留住了營銷人員，就留住了客戶。對于空缺的職位，則優先采用當地人，因為他們既熟悉市場，又能保持與當地客戶的溝通。

管理團隊往往是方向性的，在韓小紅看來，把握住整體管理團隊也就把握住了整體運營的核心。分院的管理層直接決定整體團隊的“意識走向”。慈銘體檢派駐了來自集團公司的人員作為分院管理者，全部替換先前的管理團隊。此種舉措的另一原因是，被并購前，這些體檢分店的管理團隊薪酬遠遠超過慈銘的常規水平。韓小紅認為，與慈銘體檢強調面向一線人員的激勵不同，高薪酬的管理團隊并沒有拓展市場的進取心，自然而然就會產生虧損，整體體檢團隊更沒有活力。當時，慈銘體檢已經可以派出具有管理能力的人員，人才整合能力已初步具備。

在人員整合后，慈銘對財務、采購統一進行管理，并通過IT系統進行數據集中，實現了戰略性支撐性工程。在此期間內，慈銘運營系統通過整合，在銷售管理、客戶管理、財務管理、預約管理、業務流程、外接管理、健康管理、數據接口、標準規范等幾大模塊形成標準化的體系。

并購后的體檢分店整合完成后，截至2009 年末，慈銘在北京、上海、深圳、廣州、武漢、南京、大連、天津、成都、濟南、金華等主要城市共擁有31家體檢中心，建立了較為完善的體檢服務網絡，初步實現了全國戰略布局，拉開了與其他專業體檢機構之間的差距，進一步擴大了在健康體檢行業的領先優勢。

持續創新

創業之初，韓小紅就決定要讓消費者在慈銘體驗到不一樣的體檢服務：一站式的服務場所，免去了檢查者奔波之苦；檢治分離的業務分類，最大限度的防止交叉感染；設置男女賓客分區，保證體檢時的私密性……除此之外，還能帶給體檢者什么更具競爭性的體驗？韓小紅首先想到的是精準、全面，“這是做醫生始終要專注的一件事。”

為了保障檢查的全面，慈銘選擇了近400種體檢技術， 確定了232個體檢模塊。根據不同年齡、性別和健康狀況等因素，確定疾病篩查重點，將健康體檢模塊組合成29個基礎性和群體性的體檢套餐。同時，還專門設置了23個心腦血管病、惡性腫瘤、慢性疾病的早期風險篩查項目及體檢套餐， 供客戶選擇。在具體的檢查過程中，慈銘體檢還將不同項目檢查劃分為最小體檢單元，并形成自己的檢查標準。例如，血常規檢查，一般醫院設12-15個選項，但檢測機器出來的結果是18項，每個項目都是互相聯系的，慈銘就將這個模塊確定為18項，客戶不管選哪種套餐，只要有血常規，都做18項。

慈銘體檢以質量管理保障檢查的精準。一般醫療機構進行體檢是沒有“事故”這個概念的，但在慈銘，假如體檢未及時查出病情，這要作為嚴重的事故處理?！拔覀儞碛袕姶蟮谋O控系統與質量控制中心，會對從前臺到后臺的服務以及結論準確性進行監督評價，并把評價結論與績效掛鉤。我們的三級管理體系，包括集團、子公司、分院都會進行抽查，對結論準確性集團層面是抽查，分院是天天自查?！?/p>

與專業上精益求精的要求一樣，韓小紅對護士團隊的服務能力也有著極高的要求。從2008年，慈銘開始安排護士長出去學習，后來索性請來航空公司禮儀培訓人員，系統地對員工進行培訓。每天下午一點后，客人檢查完畢，培訓和反復訓練成為護士必做的功課?！坝型鈬笥颜f在中國的醫院看不到笑臉，所以我培養我們所有的醫護人員用笑臉迎人?！焙ㄕf。

醫生的專業性，再加上護士團隊的服務能力，成為了體檢流程及各體檢環節不斷優化的動力。慈銘體檢提供的服務內容逐漸延伸至全程導檢、健檢結果快捷呈遞、首席終檢制度、首席專家簽發健檢結果，為客戶建立終身健康電子檔案、體檢報告一對一講解、檢后健康跟蹤、健康講座、健康咨詢熱線、免費就醫指南并協助掛號等。這些服務通過口口相傳，奠定了慈銘壯大的基礎。

在提高慈銘自身服務水平之外，作為中國健康體檢業的先行者，韓小紅參與起草了原衛生部《健康體檢服務管理辦法》，2011年，為落實《健康體檢管理暫行規定》文件，加強健康體檢管理，中華醫學會以慈銘為藍本，拍攝了《健康體檢》實用培訓教材。至此，經過多年實踐與摸索，慈銘首創的“中國健康體檢服務模式”已經成為了標準的體檢服務模式，并促進了三甲醫院的體檢服務水平，也為中國的醫改走出了一條新路?！懊磕晡覀儾畈欢喽伎梢詾閹装偃f健康客人服務，整個行業已經達到2億人次左右的體檢。按照衛生經濟學的算法，投1塊錢預防可能省9-10塊錢的治療費用，每年給國家節省治療費用幾百個億，這一點我們非常高興?！焙ㄐρ?。

正是由于慈銘在健康體檢行業的持續創新和長期在預防觀念普及中所做的努力，2013年，韓小紅在全國250萬醫師中脫穎而出，被中國醫師協會評選為首屆“大醫精神”代表。

隨著健康觀念的進一步普及，居民健康意識的不斷增強， 一次性和非連續性的健康體檢漸漸不能從根本上滿足居民日益增長的健康需求，與此同時，行業的快速發展，使得競爭日趨加劇，越來越多的機構陷入同質化的競爭。“現在，企業內部的管理已經有了一整套標準化的東西，我一個店一個店復制就可以了。如果不發展，我是可以袖手旁觀的。但企業要不斷地創新，所以現在我思考更多的是企業的未來。”韓小紅以專業的嗅覺看好健康管理，“現在人們體檢多是關注當時的狀況，而我們要做好的不僅是一個科學準確的體檢結果，還包括對人的健康進行更多的跟蹤干涉，對未來預期的管理，這樣可以提供更全面的服務?！庇谑?，慈銘在“首創中國式健康體檢服務模式”的基礎上創建了“健康醫療管理服務全產業鏈”，其中包括“健康教育、健康管理、深度體檢、私人醫生定制服務、抗衰老養護、重金屬排毒檢測、心理醫學檢測、國際醫療旅游、醫療保險、國際國內就醫綠色通道、健康產業園”。

韓小紅將這一理念在奧亞健康管理醫院項目上實現了，“在這家機構我不僅僅把體檢做全了，還做了健康管理的整個體系搭建，以及后續的解決方案?！?/p>

奧亞健康管理醫院是慈銘在服務方向上一次新的探索。從組織架構，服務模式，營銷模式等方面實現了整體創新。它是一個大醫療、全產業鏈的平臺。這個平臺將傳統的醫療體檢、健康管理、私人醫生定制、醫療綠色就醫通道和健康養生有機地組構到全面管理生命健康管理體系中?！皧W亞健康管理醫院為會員配備私人醫生和健康管家，制定出調養意見、制定家庭菜譜、編制運動方案，并且可以享受24小時隨時隨地健康和醫療咨詢服務。”韓小紅介紹說，如果在體檢后查出疾病需要醫治，私人醫生團隊將會制定醫療方案，并通過綠色就醫通道，第一時間獲得國內外知名醫生診治。

此外，由于奧亞健康管理醫院的目標客戶定位為企業高管和創富者們，客戶在會所接受健康管理的同時，還能在這一平臺結交生意伙伴，組建交際圈，獲得更多生意機會。

這是一塊全新的業務，并沒有現成的模式可以復制，完全是全新的嘗試。有的高管也認為從建筑規劃、運營業務布局、市場推廣、整體團隊完全需要全新布局，注定是過于龐大而難駕馭的項目。

韓小紅也意識到這是一次徹底的改變，但在她看來，盡管健康管理醫院模式與連鎖體檢機構完全不同，但兩種業務都依賴于慈銘體檢的平臺。平臺上所積累的超過千萬的基礎數據，可以作為會所私人醫生提供全方位健康管理的基礎，并推動基于健康管理服務產品的創新。奧亞醫院為會員提供服務所引領的趨勢，也將推動體檢產品的進一步升級。兩種服務產品以IT系統數據為基礎，能在新的整合中實現更多方面的協同。

真正讓韓小紅覺得不同的，是醫生團隊。連鎖化體檢機構的體檢服務，是依靠設備檢測進行結果判斷的流程式檢查，需要醫生具有較強的專業能力。但是奧亞所強調的是個體為基礎的服務全過程，私人醫生常常需要單獨面向客戶并針對客戶提供訂制性服務，這需要醫生具備全科知識。中國的醫學教育系統培養的都是比較精通某一方面的專科醫生，所以中國的私人醫生服務不可能“一對一”，必須采用“多對一”形式，韓小紅說，“每個人都會有很多方面的健康需求，如果我們的會員更多地有心理方面的需求，我們就挑選心理醫生作為他的私人醫生。如果會員還有其他問題，則會通過這個私人醫生給他嫁接其他資源，實際上是一個團隊在為會員服務?！?/p>

在奧亞醫院，私人醫生服務分為四個梯隊，第一個梯隊是身邊的私人醫生，奧亞醫院針對特定方面的私人醫生；第二個梯隊是綜合的梯隊，即任何問題都可以向私人醫生咨詢，獲得24小時服務；第三個梯隊是三甲醫院的醫生，三甲醫院的醫生請到奧亞醫院長期會診，接受預約；第四個梯隊是國際醫院，針對客人的需求，奧亞醫院國際醫學專家進行分析就診。

創業：一切皆有可能

憑借著醫學專業的背景，胡波、韓小紅夫婦率先進入了健康體檢這塊潛力巨大，但尚未被發掘的市場。通過早期的實踐普及了健康體檢理念，培育市場，體檢需求隨理念普及而增長，在此過程中，他們獲得了“第一桶金”。

胡波、韓小紅夫婦在創業前沒有任何管理經驗和知識，但通過不斷反思、總結自身的實踐、借鑒國外的經驗，他們摸索出了一套符合國內市場的管理制度和作業流程，并憑借著這套制度和流程，在市場增長中打開“時間之窗”，形成規模效應，擴大了領先優勢。

然而，胡波、韓小紅夫婦并不滿足規模優勢，自2011年以來，慈銘體檢轉變了原有的規模導向，在“首創中國式健康體檢服務模式”的基礎上創建了“健康醫療管理服務全產業鏈”，向所有健康管理領域延伸。

“我們深深感受到互聯網、移動互聯網對不同行業的顛覆，我相信早晚有一天會對醫療健康服務行業有所顛覆?！焙ㄕf，“在十幾年前普通體檢是1.0，一般都用手工操作，在醫院里面做體檢，非常簡單地記下來。慈銘首創的‘中國健康體檢服務模式是健康體檢2.0模式，即在體檢中融合了信息系統，可以通過互聯網查詢體檢信息，給體檢客戶帶來了極大的方便。真正將產生顛覆作用的，是健康體檢的3.0模式，通過大數據分析，云健康的方式來進行體檢數據分析，并隨時隨地做健康管理。”

“到這個層次的時候，作為一個企業，慈銘體檢如何達到讓客戶更加滿意，如何能夠使我們設計的產品更友好、更友善，如何讓大數據、云健康管理這些概念落地？從行業角度來說，作為中國醫師協會健康管理與健康保險委員會、北京市健康保障協會的會長單位，如何更好地搭建平臺做服務，為未來互聯網醫療做基礎性的專業保障？這些，都是我們在思考與嘗試的。”胡波說。