優化地市供電企業績效管理模式

柯文彬

廣東電網公司是負責管理廣東地區（廣州市和深圳市除外）電網投資建設、運行維護、電力交易等業務的集團公司，直接管理全省19個地市供電局及多家中心機構，其中19個地市供電局為廣東電網公司的分公司。19個地市供電局共直接管理58個縣供電局（分公司）、代管51個縣供電局（子公司），其中分公司相對較早得到廣東電網公司和地市供電局的管理和指導，電網網架結構和經營管理較好；子公司多為近年廣東電網公司從地方政府接管過來的縣供電局，多處于較為落后的縣地區，電網網架結構和管理基礎相對薄弱。自2009年廣東電網公司全面推廣實施績效管理工作以來，經過近幾年的探索實踐，組織績效考核已發展成為地市供電企業推動創先工作持續深入開展，提升企業經營管理水平的重要管理工具，發揮了良好的激勵和導向作用。

存在問題

地市供電企業組織績效管理工作雖然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，現分析總結如下：

組織績效合約指標類和任務類考核項目尚待優化。指標類考核項目中，績效指標強調了歸口管理部門職責分工，但對配合支持單位考核力度不夠；指標考核方式過分關注結果指標，忽視了過程指標考核。任務類考核項目評分標準多是定性評價，難以準確有效評分，需提煉更多量化指標評價考核任務的完成情況和取得成效。

績效管理對經營業績考核方式尚需優化。近幾年，上級管理單位加強了對國有企業實施EVA指標的考核力度，地市供電企業需全面加強成本管理，進一步提升效益創造能力，強化盈利指標考核，引導企業更加注重優化資源配置，確保電網投資經濟和社會效益最大化。

組織績效推動全局協同整體發展作用尚待增強。地市供電企業下屬子公司主要存在電網欠賬過多、電網設備老化、人員綜合素質較低、管理基礎薄弱等問題；分、子公司業務基礎和管理水平差距較大，需采取有效措施組織分公司對子公司開展幫扶活動，推動全局管理水平整體提升。

組織績效考核結果等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電企業各級單位（部門）職責分工和管理專業差異較大，過去以本部和分子公司兩級單位考核得分由高至低分組排序，擇優評選不超過20%比例的單位評定為績效A級單位的做法有失公平和合理。同時組織績效管理在打破內部壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協同的企業運營機制方面還沒有很好發揮作用。

優化措施

績效指標不僅是組織績效考核權重占比最大的項目，也是發展戰略目標的量化反映，為充分發揮組織績效的導向和激勵作用，進一步優化完善組織績效管理工作，確保績效考核作為推進發展戰略落地和全面深化創先工作的閉環手段，現擬從績效評級、指標優化、激勵導向、多維度測評等重點方面進行優化完善。

優化績效考核評級結果

組織績效考核應根據各部門職責和專業差異，結合指標類和任務類權重設置情況，進一步細化劃分組別開展績效考核工作，把本部部門劃分為綜合管理組、專業管理組、二級機構組，每組分配一個績效A級名額，旨在提高各部門績效評級爭A的積極性，避免主營業務因素影響績效評級結果過大，從而實現提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態勢。具體分組如下：

業務類（9個）：財務部、計劃發展部、市場營銷部、設備管理部、基建部、安全監管部、系統運行部、信息中心、物流中心。

綜合類（6個）：辦公室、人力資源部、企業管理部、監審審計部、政治工作部、工會。

二級機構（5個）：變電管理所、輸電管理所、客戶服務中心、營銷稽查中心、計量中心。

優化績效指標體系設計

績效指標設計分值在組織績效合約中占比為45%～70%，是績效考核的重頭戲，構建科學有效的績效指標體系，主要包括指標分解、目標定值、管控手段等方面內容。一是戰略目標轉化績效維度。將企業發展戰略目標和深化創先工作部署梳理分解為績效維度，具體分解為提升安全生產、供電可靠、客戶服務、經營績效、低碳環保這五大績效維度；二是從五大戰略維度提煉出一級戰略指標（關鍵戰略指標），一級戰略指標由地市供電企業根據發展戰略部署和深化創先工作要求確定，是績效指標體系建設的根源；三是采用指標關鍵成功因素法，明確一級關鍵成功因素，分解出二級、三級關鍵成功因素，并提煉出對應層級的二級管理指標與三級操作指標；四是按照各級組織及崗位職責，把績效指標與層級組織進行匹配，明確指標匹配到崗位；五是采用“對標法”和“成長曲線預測法”，并綜合考慮推進戰略實施和深化創先工作要求、企業內外部運營環境及各級組織的實際能力，設定指標目標值；五是規范編制績效指標辭典，明確定義指標的衡量目的、統計公式、參數定義等指標信息。

優化績效指標考核權重設置

地市供電企業組織績效管理不僅考核指標歸口部門的管理職責，明確職能部門承接績效指標的管理責任，還需促進關聯單位做好支持服務工作，提煉指標的驅動因素，梳理指標的關聯關系，形成支撐指標，層層分解落實到相關單位，按照不同類型的部門屬性和指標支撐強弱程度設置差異化考核權重，推動相關單位形成合力，共同提升績效指標。具體分類和權重設置見下表：

優化績效指標評分方法

績效指標設計分值在組織績效合約中占比為40%～50%，是績效考核的重頭戲，需進一步豐富指標類評分規則，針對不同業務指標，不同管控要求，結合創先目標，設計多樣化計分方法，績效指標考核方式既關注績效指標完成情況，又能反映指標提升幅度和難度。建議引入如下4種方法：

（1）區間目標法：計算公式為60+40×（t-a）/（b-a），其中a為指標基本值，b為滿分值，t為實際完成值，達到基本值得60分，達到滿分值得100分，基本值和滿分值之間線性評分。

（2）激勵目標法：設先進值加分，計算公式為60+40×（t-a）/（b-a），其中a為指標基本值，b為滿分值，t為實際完成值，未達到基本值得0分，達到基本值得60分，達到滿分值得100分，基本值和滿分值之間線性評分，達到或超過先進值得105～115分，具體視激勵程度設置，滿分值與先進值之間線性評分。endprint

（3）綜合貢獻度法：計算公式為指標得分=年度完成情況得分×a%+綜合貢獻度得分×（1-a%），年度完成情況采用目標法進行評分。綜合貢獻度根據指標完成值、指標提升幅度在本創先梯隊9個單位陣營的排名結果進行評分，計算公式為綜合貢獻度得分=（10-指標絕對值排名）/9×50+（10-指標增幅排名）/9×50。

（4）靶心法：把目標值設置為a-b區間，實際完成值t在a-b區間范圍內即得滿分，低于目標值a或高于目標值b的1%則扣該指標滿分的1%，以此類推，扣完為止。

強化績效管理向導作用

組織績效考核工作需進一步落實廣東電網公司提出“分公司體制、子公司考核”的管理模式，提升投資效益創造能力。圍繞模擬經濟增加值（S-EVA），引入模擬內部利潤總額（S-內部利潤總額）、可控供電成本節約率、萬元固定資產售電量等考核指標，形成相輔相成的經營業績指標體系。引導相關單位注重資產運營效益，切實提升資產管理水平；同時增加平均售電單價作為盈利的輔助指標，積極引導相關單位優化售電結構，增加企業營業收入。自從縣級供電子公司接管以后，子公司已成為大多地市供電企業管理水平整體提升的短板，研究建立分公司和子公司分組幫扶聯動機制，組建若干個結對幫扶小組，從客戶服務、安全生產、綠色環保、價值創造等維度設置聯動指標，實行分、子公司“捆綁式”考核。采取“捆綁式”聯動考核機制，促進分公司加大對子公司的“傳、幫、帶”支持力度，全面夯實子公司管理基礎，推動加快實現地市供電企業整體先進水平。

建立多維度測評機制

持續完善多維度評價機制，推動企業一體化運作，形成協調發展局面，組織開展述職會議考核，一是在本部層面考核職能部門落實上級單位和企業各項重點工作完成情況；二是在職能部門層面加強協調管理，提高工作效率，打破部門壁壘，實現橫向協同；三是在基層單位層面促進職能部門落實對專業管理和指導責任，實現縱向貫通。具體分3個層面開展述職多維度測評，具體安排如下：

局領導班子成員評分（50%）+副總師及職能部門主要負責人評分（30%）+二級生產單位及縣級供電局主要負責人評分（20%）=100%

（1）局領導層面評分權重分別為：局長25%，黨委書記25%，分管局領導15%，其他局領導35%（取均值計算）。評分標準如表一。

（2）副總師及職能部門層面評分權重分別為：副總師占40%，職能部門互評60%（取均值計算）。評分標準如表二。

（3）二級生產單位及縣級供電局層面評分權重分別為：二級生產單位主要負責人50%，縣級供電局主要負責人50%（取均值計算）。評分標準見表三。

地市供電企業按照持續優化、閉環管理的工作思路，組織各級單位組織繼續完善績效管理和考核工作，會同人力資源部等相關部門加強組織績效考核結果應用，研究健全組織績效獎勵機制，充分發揮考核導向作用和激勵作用，為有效推動中長期發展戰略落地，為加快地市供電企業科學發展提供有力保障。

（責任編輯：陳海峰）endprint