培養積極心理 迎接改革挑戰

秦海

我們所處的社會是一個劇烈變化、復雜多元的新時代，以往的經驗和習慣思維已經無法讓我們獲取信心和勇氣，唯一能確定的就是未來的不確定性，而這種不確定性也造就了無限的可能性和機遇。各類組織、管理者和員工，只有充分意識到變革的無法避免，勇于接受、面對并運用積極心理去處理和解決，最終才能收獲滿意的未來。

“VUCA時代”的社會病

隨著世界兩極格局的打破，新興經濟體與聯盟的崛起、全球經濟一體化和互聯網時代到來等大環境沖擊，世界正在發生著深刻的變化。作為地球村重要一員的中國，也正在和即將發生著全方位變革，影響著每一位國人。可以預見的是，未來10年至20年，中國社會將在經濟發展、社會生活、組織形態和企業發展等多層面發生深刻變革和快速發展。如何面對來自經濟、社會、文化的多重挑戰，是擺在現代企業面前的一道重要而又緊迫的課題。

根據美國國防部智庫最新研究，21世紀的世界格局，最主要的特征是：波動性、不確定性、復雜性和模糊性。我們的外部環境變得反復無常，改變來得更加快速且劇烈，我們過去的經驗已經不能準確地預計未來，而我們所面對的事物關系變得錯綜復雜，面對的環境也是模棱兩可，錯誤理解的情況比比皆是，這些正在構筑一個新時代的特征，那就是——“VUCA時代”。因此，現代社會的發展也使得企業對業務發展和市場競爭越來越缺乏掌控力，領導者和員工都越來越焦慮，似乎只知道追求快速的發展，而不知道我們該如何發展以及為什么發展。

在開展EAP（Employee Assistance Program，企業員工幫助計劃）的過程中，作為服務提供方，我們經常走訪一些政府部門、組織、各類企業的管理者和中層干部，與他們就組織發展與目標進行深入討論。從中我們能感受到組織機構在面對外部環境劇烈變化以及自身發展方向不明確等情況時，所引起的情緒、感受甚至強烈的生理反應——比如：情緒易激動、睡眠質量差、注意力不集中、焦慮（或抑郁）甚至一些身心疾病包括高血壓、糖尿病、慢性胃炎、胃潰瘍等。更為嚴重的情況是，由于企業發展壓力和市場的激烈競爭，導致部分領導和個人在長期的壓力下罹患焦慮癥、抑郁癥或其他精神疾病，有些極端的人員則選擇了自傷、自殺等方式，企圖獲得解脫。

那么，如何讓組織及個人以更為積極的心態應對日益復雜多變的環境呢？筆者擬從管理者的領導力、團隊的組織建設兩方面進行分析和探討。

打造“VUCA”時代新型管理者

組織或企業的管理者，在“VUCA”時代如何通過提高自身素質達到駕馭和掌控復雜多變的局面。其中，領導自身角色的轉變和對話溝通能力對于迎接改革挑戰具有重要意義。

從權變發展理論來看，賦能（Enabling）是一種較高層次的領導，即以啟迪員工為目的，協助員工為個人自己做一些事情，集中于個人的自身發展。賦能是向員工提供某些機會，接收一些可以幫助他發展新觀點和能力的信息。同樣，賦能是推動員工在能力范圍內做到最好，甚至超越。

因此，作為變革中的成功領導，對你的員工賦能成為了一種基本能力。在21世紀，成功領導者的影響力由30%的感染力（又稱情商EQ）、60%的態度和行為、10%的技術組成。領導者越是高級，感染力越是重要，而感染力又是通過你管理情緒的能力而來的。

領導情緒管理能力包括團隊的情緒指引，將大家的情緒帶領到正向的方向，將負性情緒作積極轉化，訂立企業的情緒標準等。因此，變革型的領導者在工作中應通過情緒管理，進而促進追隨者成就和對自我發展的渴望，并賦予團隊以團隊精神、自主、協同、信念和價值。同時，在變革時代，以下6種行為是應對變革挑戰的綜合素質與能力。

1.闡明愿景：領導清晰表達他對組織未來的愿景，并以它推動和激勵團隊和員工；

2.提高期待：領導對員工、工作過程和結果作出更高的期望，并讓員工知曉；

3.正能激發：領導善于對員工提問，促進員工自我思考，以理性、新的視角來看待并解決問題；

4.促進合作：領導促進員工之間的信任與合作，增強員工之間的協調性和凝聚力，為群體目標而不斷努力；

5.提供個性化的支持：領導關心下屬的個人感受和需要，通過深層次的情感聯結，增強員工對組織的歸屬與認同；

6.提供一個合適的榜樣：無論任何時代，引領的作用總是強大的，因此，領導也必須在新時代樹立榜樣，讓員工可以學習、模仿。

綜上，當我們應企業的需要赴企業開展EAP服務時，我們總是特別關注企業為什么在此時選擇EAP服務，企業的領導者對于這項服務的認識和需要，而且努力將組織需求、管理者需求和員工期待進行有機的結合，最終達成組織整體效能感的提升。

例如：在某國銀行的EAP服務過程中，服務對象是某市的若干銀行網點。因此，心融EAP的團隊從一開始進駐，就與管理者保持密切聯系，通過項目經理對于EAP需求和目標的調研訪談，“成長顧問”定期地走訪網點經理、中層骨干和一線員工，將銀行網點在管理、溝通和組織協調方面的實際情況及時與網點經理作交流互動；同時，通過對網點經理開展“輔助管理者提升領導力”計劃，在情緒管理控制、認知和行為等方面進行更為有效的傳授與干預，起到讓網點經理提升自我意識、信心和管理能力的目的，從根本上改善整個網點的組織氛圍，為銀行業務帶來更多的活力與生機。

在此，筆者建議管理者可以從以下幾方面作有益的嘗試，從而有效改善領導力：（1）試著在會議討論中邀請他人提出意見和建議，并鼓勵與自己不相同的觀點；（2）承認自己在知識、信息和專業上的局限，學會向團隊求助；（3）向團隊提出更具有探索性的問題，而非批評指責；（4）注意在溝通中聆聽，不急于加以評判和分析；（5）提供時間、資源和場地來找出問題和組織面對的挑戰，回顧與改進過去的表現。

運用“欣賞式探詢”

應對改革挑戰

組織中的大多數人都會意識到：變革會推動組織發展。但是，當變革時代來臨時，面對自己處于變革中，另一種相反的力量也在發生著作用——維持原狀的力量。因此，所有組織的內在行為都源于兩種力量——推動改革的動力和維持原狀的力量的平衡。

Kurt·Lewin是計劃變革理論的創始人。Lewin的變革過程模型是將變革看作對組織不平衡狀態的一種打破，即解凍。解凍，意味著組織需要減低維持原狀的力量（減低阻力），進入變革期。在變革過程中，組織將開發新的行為、價值和態度，有時可以通過改變組織架構來推動。隨后進入再凍結，即鞏固變革，確保持續穩定發展。

因此，“VUCA”時代，組織帶領變革的有效路徑分為10個步驟：

（1）建立一個較緊急的氛圍；（2）透過共同分析問題去達成承諾；（3）建立指導聯盟；（4）建立共同愿景；（5）傳達并宣示愿景；（6）幫助員工改變；（7）制造短期成功案例；（8）鞏固已改變的，并產生更多的有益的改變；（9）在公司的文化中，鼓勵以新方法做事；（10）監察進度，并在有需要的時候調整愿景。從組織行為學和管理心理學的角度來看，“幫助員工改變”較有效的手段是將“欣賞式探詢”（Appreciation Inquiry，簡稱AI）理念引入到組織內部，通過自上而下的組織實踐，以達到積極高效的組織變革目的。

AI是20世紀80年代美國克利夫蘭醫學中心研究組織發展時所提出的一種組織變革模式，創始人為庫珀里德（Cooperrider）。AI的定義為：將人群組織視為一個有機的生命體，通過系統地發現組織和個體的優勢，激發組織的活力，從而達到組織、個人及外部環境更美好的未來。欣賞式探詢不再拘泥于過去的問題導向模式，而是從肯定出發開展組織內的新探索和新發現，通過共同夢想構筑、設計組織愿景，并形成強大而有力的組織推動。因此，在AI的實際運用過程中，有四大特征：

一是強調“以人為本”。激發員工的內在活力成為組織的有效資源。

二是共同構筑清晰愿景。組織愿景越清晰、明確和具體化，越有助于團隊通過努力去最終達成，并且也有助于落實在現實工作的方方面面。

三是強調“新探索和新發現”。要轉換思維視角和思維理念，突破既有的傳統思維窠臼，按照目標導向的解決方式，探詢創新與突破。

四是充分運用肯定和贊賞的能力。要經常性地從員工工作行為和結果中尋找值得肯定和贊賞的地方，這比發現問題和提出批評更值得提倡，因為肯定和贊賞直接導致積極行為的塑造與固化。

（作者系心融（中國）集團心融研究院組織心理學應用研究室主任）

（責任編輯：李萬全）