信譽(yù)樓的創(chuàng)業(yè)根基

金勇軍 許長(zhǎng)勇 曹珊珊

河北省黃驊市，一個(gè)普通的港口城市，城區(qū)面積22平方公里，城區(qū)常住人口18萬。市區(qū)大型商場(chǎng)頗多，營(yíng)業(yè)面積5，000平方米以上的就有六七家，在縣級(jí)市，這是極其罕見的。就在這樣的業(yè)態(tài)之下，信譽(yù)樓商廈，不為商品促銷，也不向顧客打折，卻天天客流如潮。逛店顧客，不僅有黃驊市當(dāng)?shù)鼐用瘢衼碜蕴旖蚰辖肌嬷菔谢蛘咂渌苓叺貐^(qū)的居民。更重要的是，信譽(yù)樓走到哪兒火到哪兒，不僅能迅速聚集人氣，更能快速提升所處商圈的繁華度，拿黃驊信譽(yù)樓商廈所處的康寧街來說，在信譽(yù)樓商廈啟用前，這本是一條非常偏僻的小街道，自信譽(yù)選址此處后，漸漸成為黃驊市最繁華的商業(yè)區(qū)，康寧街也因此更名為信譽(yù)樓大街，附近地價(jià)、房租飚升為全市最高的。

“不管是品牌、人才和經(jīng)營(yíng)模式，還是運(yùn)行機(jī)制、體制和戰(zhàn)略，信譽(yù)樓都有自己獨(dú)到的做法，不管遇到什么難題，信譽(yù)樓都能很快找到解決辦法。個(gè)中訣竅，我從不對(duì)任何人隱瞞……”信譽(yù)樓集團(tuán)創(chuàng)始人張洪瑞說道。

張洪瑞，1946年生人。原本是黃驊市樓西村二隊(duì)的生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)。1984年，實(shí)行農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，生產(chǎn)隊(duì)解體，張洪瑞便帶著原生產(chǎn)隊(duì)幾名隊(duì)員，進(jìn)城籌建商場(chǎng)。

1985年，張洪瑞籌資17萬，建起營(yíng)業(yè)面積僅280平方米的綜合商業(yè)樓。他為其起字號(hào)“信譽(yù)樓”，“這一定名，就把調(diào)子定下了，”張洪瑞說，“以信譽(yù)為本！”

“以信譽(yù)為本”，作為信譽(yù)樓創(chuàng)業(yè)的根基，為信譽(yù)樓設(shè)立了企業(yè)的行為邊界，決定了企業(yè)可以掙什么樣的錢，不可以掙什么樣的錢，以及用什么方法掙錢。“社會(huì)上的習(xí)慣是，能賺的錢就賺，我們反其道而行之，有損信譽(yù)的錢堅(jiān)決不掙。”這在某種程度上確實(shí)會(huì)束縛企業(yè)的發(fā)展，然而，也正是因?yàn)槭`的存在，倒逼著張洪瑞及信譽(yù)樓集團(tuán)，在正確的軌道上，不斷提高正確的經(jīng)營(yíng)能力。從而使得當(dāng)初那個(gè)僅30名員工，6個(gè)柜組，資金、人才、經(jīng)驗(yàn)、管理盡皆缺乏的信譽(yù)樓，成為了如今擁有一萬七千名員工，13家分店、3家加盟店，營(yíng)業(yè)面積20多萬平方米的信譽(yù)樓集團(tuán)。

誠(chéng)實(shí)信用，視客為友

1985年1月1日，信譽(yù)樓商廈開張納客，與業(yè)界“貨物出門，概不退換”的習(xí)慣相反，信譽(yù)樓一開業(yè)，就公推“五試一退”制度：“自行車試騎三天；洗衣機(jī)試用七天；電視機(jī)允許試看半個(gè)月；收音機(jī)、錄音機(jī)試聽五天；各種日用化妝品可以當(dāng)面試用；凡信譽(yù)樓經(jīng)營(yíng)的商品，屬于質(zhì)量問題，都可憑發(fā)貨票據(jù)退換……”為了消除諸如顧客未開發(fā)票造成的退貨障礙，1986年信譽(yù)樓集團(tuán)開出全國(guó)第一張信譽(yù)卡，類似今天的質(zhì)量保證卡。

質(zhì)量欺瞞之外，尚存價(jià)格欺瞞，其時(shí)正處計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下統(tǒng)一定價(jià)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)自由論價(jià)交叉并行時(shí)期。在反復(fù)試驗(yàn)之后，1992年信譽(yù)樓統(tǒng)一實(shí)行不二價(jià)格制度，并公開打出廣告：“到我樓看價(jià)，到他處花錢！”面對(duì)一些心懷忐忑的員工，張洪瑞分析道：“顧客中不懂商品不善論價(jià)者超過20%，有這20%客流就可以保底。而實(shí)際上相應(yīng)顧客將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過20%。還擔(dān)心什么？只要貨真價(jià)實(shí)，誠(chéng)心誠(chéng)意為顧客服務(wù)，盡管放心好了！”

1993年，有兩名忠實(shí)顧客向張洪瑞反映，在信譽(yù)樓所購(gòu)西服并不比市場(chǎng)上的便宜。面對(duì)這一毀損信譽(yù)的意外事件，張洪瑞迅速查證，在得知是他的兩位得力主管超出信譽(yù)樓集團(tuán)的加價(jià)率加價(jià)時(shí)，張洪瑞不僅生氣而且傷心。隨即責(zé)令調(diào)低價(jià)格，并力排眾議在當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)播出致歉廣告，請(qǐng)購(gòu)買西服的顧客到信譽(yù)樓集團(tuán)領(lǐng)取退款。

1995年，類似操作又出現(xiàn)在某些農(nóng)機(jī)配件銷售中。涉事柜組主任向商品部經(jīng)理解釋：“在整個(gè)黃驊市場(chǎng)上，我們的價(jià)格最低。許多顧客哪怕多跑幾十里路也要到我們這里買。我們賺的這點(diǎn)錢，有什么不合理的呢？”商品部經(jīng)理也認(rèn)同。然而，張洪瑞卻不這么看：“社會(huì)缺的不是技巧，而是信譽(yù)。所以，在信譽(yù)樓，誠(chéng)信是最大的技巧。”為此，張洪瑞下達(dá)了信譽(yù)樓集團(tuán)歷史上唯一的一道“總經(jīng)理令”，要求柜組主任自行清查，如若不改，就地免職。

經(jīng)過了這兩件事，張洪瑞索性制訂管控措施，將商品定價(jià)事宜一律交由財(cái)務(wù)管理室決定。

“五試一退”制度在1986年演變?yōu)椤叭！敝贫取！邦櫩蛠硗藫Q貨，一是向我們反饋商品質(zhì)量問題；二是給我們改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，讓我們通過退換貨挽回影響。”基于這一認(rèn)識(shí)，1994年，張洪瑞進(jìn)一步規(guī)范了退換貨接待流程：導(dǎo)購(gòu)員接過退換商品，向顧客誠(chéng)懇道歉；詢問原因；妥善處理。第一和第二流程沒有走完，則第三流程不能啟動(dòng)。買貨和退換貨顧客并存，則導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)優(yōu)先接待退換貨顧客。

1996年，信譽(yù)樓集團(tuán)設(shè)立退換貨接待處作為退換貨最后的裁決機(jī)關(guān)，聘有協(xié)調(diào)能力又有涵養(yǎng)的退休老干部做專職接待員。信譽(yù)樓集團(tuán)將退換貨決定權(quán)下放甚至委諸導(dǎo)購(gòu)員，并明確應(yīng)從顧客利益出發(fā)謀求解決之道。若顧客的要求超出信譽(yù)卡承諾，則將顧客帶至退換貨接待處處理。在退換貨接待處，個(gè)案不受固定處理模式限制，可酌情處理，哪怕有可能是顧客人為造成商品損壞，或者超過三保期限的商品，都可以退。

以誠(chéng)待人，以譽(yù)取信讓信譽(yù)樓自創(chuàng)業(yè)之日起十年內(nèi)，即在黃驊市站穩(wěn)了腳跟，受到了顧客的推崇。“在社會(huì)上大部分企業(yè)不講誠(chéng)信的時(shí)候，誠(chéng)信是一種稀有資源，誰擁有了它，誰就擁有了打開財(cái)富之門的‘金鑰匙。”張洪瑞一再?gòu)?qiáng)調(diào)。

曾有位顧客在信譽(yù)樓商廈購(gòu)買40W燈管一根，離開時(shí)不小心碰到了暖氣橫管上，燈管只剩了半截。顧客自認(rèn)倒霉，拿著半截?zé)艄苷郎?zhǔn)備離開。導(dǎo)購(gòu)員見狀叫住顧客，并提出要為顧客補(bǔ)一根燈管，顧客不解：“這是我自己打破的，哪能讓你們賠呢。”導(dǎo)購(gòu)員回答：“燈管是在我們這里壞的，哪能讓您花了錢卻什么也拿不走呢！”這一偶然之舉最終變成了信譽(yù)樓的明文規(guī)定，凡在導(dǎo)購(gòu)員視線之內(nèi)，顧客自己損壞剛購(gòu)買的玻璃制品等商品的，應(yīng)將顧客請(qǐng)回，并補(bǔ)上一份。

“我們一直要求，站在顧客的立場(chǎng)看問題，為顧客利益著想，怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？我們應(yīng)該像接待朋友一樣接待顧客”，張洪瑞說，“‘講誠(chéng)信，買賣不欺還不夠，還必須視顧客為朋友，與顧客一條心，只有維護(hù)顧客的利益，企業(yè)才能長(zhǎng)久發(fā)展。” 這就是信譽(yù)樓集團(tuán)視客為友營(yíng)銷法。

1997年，張洪瑞將視客為友營(yíng)銷法，上升到“我們不是賣什么的，而是幫顧客買什么的”。在身份上，把“售貨員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?dǎo)購(gòu)員”；在利害關(guān)系上，“以利潤(rùn)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑?wù)為中心”；在職責(zé)上，變“買賣兩樣心”為“買賣一條心”，變“賣貨收錢”為“當(dāng)好參謀”。

為踐行上述價(jià)值，導(dǎo)購(gòu)員、柜組主任、商品部經(jīng)理或者樓層經(jīng)理等的個(gè)人收入，皆不與銷售額掛鉤，甚至不統(tǒng)計(jì)各自的銷售額。曾有位經(jīng)理，經(jīng)數(shù)度強(qiáng)調(diào)之后，仍然堅(jiān)持以銷售額定下屬的工資。張洪瑞直接在經(jīng)理會(huì)議上批評(píng)：“過分依賴銷售額評(píng)價(jià)員工是一個(gè)經(jīng)理無能的表現(xiàn)。如果銷售額高了就是好員工，銷售額低了就不是好員工，這樣評(píng)價(jià)員工的經(jīng)理誰不會(huì)當(dāng)？這樣的經(jīng)理簡(jiǎn)直把員工往欺騙顧客的道上推。”

2001年，為適應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)變化，時(shí)任經(jīng)理的羅茂蓮，將視客為友的營(yíng)銷法進(jìn)一步提升到“我們不是賣什么的……是為顧客提供解決問題方案的”。

顧客到圖書柜組購(gòu)買兒童書籍時(shí)，常常是先告知導(dǎo)購(gòu)員孩子多大，然后詢問應(yīng)該購(gòu)買什么書籍。這是顧客以間接的方式表達(dá)需求。因執(zhí)行多年的獨(dú)生子女政策，相較于此前，這種需求更為強(qiáng)烈深刻。

為此，羅茂蓮建議圖書柜組，借助經(jīng)驗(yàn)或者借助咨詢，制定相應(yīng)的兒童讀書方案。要求導(dǎo)購(gòu)員必須做好功課，了解相應(yīng)專業(yè)知識(shí)或者信息，在獲知顧客個(gè)性化需求后，為顧客提供解決問題的備選方案，以滿足其需求。這就是為顧客提供解決問題方案的三步法。

經(jīng)營(yíng)模式：自營(yíng)

信譽(yù)樓集團(tuán)，從一開始就實(shí)行進(jìn)銷一體的模式，即統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理、進(jìn)銷一體化的完全自營(yíng)模式。曾試過當(dāng)年流行的柜臺(tái)租賃經(jīng)營(yíng)，因無法與理念協(xié)調(diào)而廢棄并轉(zhuǎn)回自營(yíng)。

以柜組為經(jīng)營(yíng)主體

信譽(yù)樓以各個(gè)柜組為經(jīng)營(yíng)主體，柜組主任對(duì)本柜組商品具有絕對(duì)的自主權(quán)：選擇誰為供應(yīng)商、采購(gòu)何種商品、如何陳列、存貨如何處理……皆由柜組主任說了算。商品部經(jīng)理，是柜組主任的教練，可以培訓(xùn)柜組主任如何采購(gòu)，但不可直接決定采購(gòu)事宜。張洪瑞認(rèn)為，零售企業(yè)第一要素，是符合客戶需求的商品，柜組主任掌握市場(chǎng)信息，也可獲知顧客需求，足能引進(jìn)適銷對(duì)路的商品。為避免柜組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，柜組主任業(yè)績(jī)不與銷售額掛鉤，但與商品豐富程度、庫(kù)存合理度和顧客滿意程度關(guān)聯(lián)。

每一柜組設(shè)若干導(dǎo)購(gòu)員。現(xiàn)有商品不能滿足顧客需要，導(dǎo)購(gòu)員可做記錄，等商品購(gòu)進(jìn)再通知顧客；顧客欲購(gòu)商品超出其功能要求，導(dǎo)購(gòu)員向顧客另行推薦。曾有位顧客，因家里的上水總成老是滴水，欲購(gòu)一套新的。導(dǎo)購(gòu)員憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，可能是上水總成水龍頭壞了。為此導(dǎo)購(gòu)員建議顧客，可以先買一只水龍頭回家試試，不行再買一套不遲。第二天，顧客專程到店內(nèi)向?qū)з?gòu)員致謝：“謝謝你，幫我節(jié)省了上百塊錢。”

信譽(yù)樓集團(tuán)倡導(dǎo)，柜組一律不得坐等送貨。因?yàn)樗蜕祥T的貨大都是代銷貨，此外，坐等送貨會(huì)導(dǎo)致柜組主任錯(cuò)失考察市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。張洪瑞認(rèn)為，只有多考察，才能及時(shí)把握市場(chǎng)行情，購(gòu)進(jìn)適銷對(duì)路的商品。某商品部經(jīng)理曾一度考慮削減轄下柜組主任市場(chǎng)考察費(fèi)用，張洪瑞理性阻止：“柜組主任掌握市場(chǎng)的水平，決定著我們的商品結(jié)構(gòu)的水平……該花就花，能省則省。”

由于柜組主任在采購(gòu)方面具有極大的自主權(quán)，為杜絕柜組主任串通供應(yīng)商之類的腐敗，早在上世紀(jì)九十年代，信譽(yù)樓集團(tuán)就成立了督查辦。由熟悉進(jìn)貨流程與市場(chǎng)情況和擅長(zhǎng)談判的商品部經(jīng)理擔(dān)任督查辦經(jīng)理，具有豐富進(jìn)貨經(jīng)驗(yàn)的柜組主任充任督查人員。這樣一來，既可以保證商品進(jìn)價(jià)合理，進(jìn)而保證商品零售價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力；又可以保證柜組主任廉潔，進(jìn)而保護(hù)干部保護(hù)人才。相應(yīng)的人員，可以定期或者不定期輪換或者返回原崗位。

在信譽(yù)樓集團(tuán)，員工收入不與業(yè)績(jī)掛鉤，督查辦是唯一一個(gè)例外。信譽(yù)樓集團(tuán)以案件提成方式激發(fā)督查辦員工工作積極性，查的違規(guī)案件越多，經(jīng)濟(jì)收入就越高。

善待供貨商

1996年，信譽(yù)樓集團(tuán)將經(jīng)營(yíng)宗旨確立為：“信譽(yù)樓……以信譽(yù)為本，切實(shí)維護(hù)……供應(yīng)商的利益。信譽(yù)樓人堅(jiān)信：一心想掙錢的路越走越窄，只有誠(chéng)心誠(chéng)意為……供應(yīng)商著想，財(cái)源才會(huì)滾滾而來。”為此，信譽(yù)樓集團(tuán)統(tǒng)一印制的員工名片背面印著：“我利客無利，則客不存；我利大客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。”

信譽(yù)樓集團(tuán)，決不從事代銷經(jīng)營(yíng)；決不拖欠供應(yīng)商貨款；也不謀求以最低價(jià)進(jìn)貨。凡屬自己承擔(dān)的損失，決不轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，因節(jié)假日備貨量過大導(dǎo)致壓貨，節(jié)后決不調(diào)回供應(yīng)商；因存放或者保管不當(dāng)造成商品缺損，不讓供應(yīng)商承擔(dān)損失。這些舉動(dòng)贏得了供應(yīng)商認(rèn)可和支持。

在某個(gè)七分褲銷售旺季，服裝部一位柜組主任將缺貨型號(hào)等報(bào)給供應(yīng)商，供應(yīng)商回復(fù)說，尚需四五天才能發(fā)貨，但柜組現(xiàn)有商品根本支持不了四五天。供應(yīng)商了解到是信譽(yù)樓集團(tuán)的柜組主任訂貨后，立刻回應(yīng)再想想辦法。不一會(huì)兒，供應(yīng)商回電話，貨已配齊并發(fā)出。該供應(yīng)商將原本要發(fā)給其他客戶的一批貨品調(diào)撥給信譽(yù)樓集團(tuán)。原因很簡(jiǎn)單：“其他供應(yīng)商拿貨不給錢，是代銷，而你們每次都即時(shí)結(jié)算，讓我的資金得到快速周轉(zhuǎn)，我愿意把貨發(fā)給你們，價(jià)格也比別人低。”

教學(xué)型組織

信譽(yù)樓集團(tuán)屬服務(wù)行業(yè)，人力資源對(duì)服務(wù)行業(yè)而言至關(guān)重要。顧客的需求通過服務(wù)人員傳遞到公司，公司的理念需要籍由服務(wù)人員向顧客傳遞。信譽(yù)樓集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初衷就是：“讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享有成功人生。”

選拔

信譽(yù)樓集團(tuán)信奉的用人原則是，以文化親和力定取舍。信譽(yù)樓崗前培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一，就是企業(yè)文化，不接受者，可以放棄信譽(yù)樓集團(tuán)，信譽(yù)樓集團(tuán)也放棄這樣的候選人。

信譽(yù)樓集團(tuán)不使用空降兵，干部都是從基層逐級(jí)提拔，任何一級(jí)晉升，都經(jīng)師父對(duì)徒弟手把手式的培訓(xùn)，自然也得經(jīng)其上司和人力資源部門的考核，主要考核其理解和踐行企業(yè)文化之程度，只有考核過關(guān)者，方能晉升。現(xiàn)任高層管理人員如總裁羅茂蓮、董事長(zhǎng)穆建霞都是從導(dǎo)購(gòu)員開始職業(yè)生涯的。信譽(yù)樓集團(tuán)，依賴企業(yè)文化塑造出來的“信徒”，決不依賴僅在業(yè)務(wù)上能開疆拓土的“封疆大吏”。

法國(guó)拿破侖名言云：“不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵。”信譽(yù)樓集團(tuán)，并不認(rèn)同這一觀點(diǎn)，“同一追求豈可適用所有人？每個(gè)人皆適合當(dāng)‘將軍？” 有專長(zhǎng)并適合做管理工作的，可以走向管理，從導(dǎo)購(gòu)員，轉(zhuǎn)任記賬員再到柜組主任；對(duì)喜歡服務(wù)工作但不具備業(yè)務(wù)管理能力的優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員，信譽(yù)樓設(shè)有五星級(jí)優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員一職，其待遇可以比肩柜組主任；柜組主任出奇優(yōu)秀，不必非得做商品經(jīng)理，可成經(jīng)理級(jí)柜組主任，即做主任的工作，但享受經(jīng)理的待遇。

培訓(xùn)

自創(chuàng)業(yè)伊始，信譽(yù)樓集團(tuán)就注重培訓(xùn)，通過有效培訓(xùn)，提高員工有關(guān)商品的專業(yè)知識(shí)，讓員工了解顧客心理和接待禮儀。沒教師則外聘，沒教材則自編，沒案例則自寫。1994年信譽(yù)樓集團(tuán)稍有起色之時(shí)，即投資百萬元建立業(yè)校。自此之后，在新商廈選址時(shí)，如若員工宿舍和培訓(xùn)中心中任何一者未入規(guī)劃面積的，哪怕待選場(chǎng)地再好，信譽(yù)樓集團(tuán)選擇放棄。

早年的培訓(xùn)，輔以激勵(lì)并略帶強(qiáng)制。1995年總共200余人的員工隊(duì)伍中，有20名有條件參加培訓(xùn)但未參加，都被勸退了。張洪瑞解釋說：“我寧愿現(xiàn)在因強(qiáng)制學(xué)習(xí)被某些人罵，也不愿意以后有人因在信譽(yù)樓沒有增長(zhǎng)才干而埋怨我。”

1999年年底讀完《第五項(xiàng)修煉》一書，張洪瑞毅然決定，將信譽(yù)樓集團(tuán)建成教學(xué)型組織：“管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)，沒有愛心，莫做管理。”他尤其強(qiáng)調(diào)，上司對(duì)下屬肩負(fù)培訓(xùn)責(zé)任。早期會(huì)議室迎門墻上皆掛條幅：“不能有效培訓(xùn)下屬的，請(qǐng)……”經(jīng)理們都知道其中省略號(hào)的含義，也明白培訓(xùn)責(zé)任的輕重。

信譽(yù)樓集團(tuán)指明：“部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。”主管屬下員工能力增長(zhǎng)與否或者增長(zhǎng)快慢，為評(píng)價(jià)主管成績(jī)的主要事實(shí)依據(jù)。張洪瑞曾言：“把權(quán)力放下去，將責(zé)任留下來。”鼓勵(lì)下屬嘗試，允許下屬試錯(cuò)；向下屬提供鍛煉的機(jī)會(huì)，幫下屬獲得業(yè)務(wù)提升的經(jīng)驗(yàn)和成就感。張洪瑞也是這么執(zhí)行的。現(xiàn)任信譽(yù)樓集團(tuán)董事長(zhǎng)的穆建霞稱：“張洪瑞先生培養(yǎng)人，充分放手放權(quán)。他經(jīng)常說，那些你能做下屬也能做，而你做可能做得更好的事，最好你不做，讓下屬做，把成就感給下屬，把成長(zhǎng)機(jī)會(huì)給下屬。”

不光是主管，人人皆在工作中培養(yǎng)各自的接班人。比如，記賬員培訓(xùn)見習(xí)記賬員，老員工培訓(xùn)新員工，師傅培訓(xùn)實(shí)習(xí)生……

輕松工作，幸福生活

1999年，張洪瑞再次強(qiáng)調(diào)了“讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享有成功人生”這一創(chuàng)業(yè)初衷，提出 “員工第一”是落實(shí)“顧客至上”的根本保證，如若員工不愉快，怎能善待顧客？基于這一認(rèn)識(shí)，信譽(yù)團(tuán)制定了一系列措施，來保證員工能輕松工作，幸福生活。

信譽(yù)樓奉行導(dǎo)購(gòu)員收入不與銷售額掛鉤，一方面，員工個(gè)人利益不至于與顧客利益相沖突；另一方面，減少導(dǎo)購(gòu)工作中的壓力。嚴(yán)格限制員工加班，除特殊情況外，不得超過晚十點(diǎn)。有一次，在某樓層衛(wèi)生大清理時(shí)，某個(gè)柜組加班到次日凌晨五點(diǎn)，事后，該柜組主任立即被解除職務(wù)。

每年大年二十九到正月初五，所有商廈悉數(shù)停止?fàn)I業(yè)，信譽(yù)樓集團(tuán)所有員工都放假休息。為了純潔公司內(nèi)部的人際關(guān)系，減輕員工的經(jīng)濟(jì)、精神負(fù)擔(dān)，自上世紀(jì)九十年代初，信譽(yù)樓集團(tuán)就明文規(guī)定，禁止員工之間請(qǐng)客送禮。信譽(yù)樓集團(tuán)凈化人際關(guān)系，卻未割斷員工與企業(yè)之間的關(guān)愛之情。每逢員工遇紅白喜事，信譽(yù)樓集團(tuán)必以全體員工名義統(tǒng)一送上一份禮金和禮品；員工結(jié)婚需要送嫁的，工會(huì)安排員工幫忙；外地員工遠(yuǎn)離家長(zhǎng)結(jié)婚者，信譽(yù)樓集團(tuán)工會(huì)可以包辦……

張洪瑞一直堅(jiān)信，工作的目的是為了更好的生活，但生活絕不僅僅是工作。如若工作不愉快，生活質(zhì)量豈能獲得質(zhì)的提升？

以信譽(yù)為本，是張洪瑞創(chuàng)業(yè)之初為企業(yè)定下的調(diào)子，這是一個(gè)好的起步，但只是第一步。成就信譽(yù)樓集團(tuán)的，并不是這一理念本身，而是根植于企業(yè)成長(zhǎng)的整個(gè)過程、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面，作為根基存在的理念。

金勇軍：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授

許長(zhǎng)勇：河北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授

曹珊珊：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國(guó)工商管理案例中心研究助理