實體書店：未到窮途

方子明

實體書店遭遇電商大潮的當頭棒喝，是否有可能通過配套服務，拉平或者縮短與在線書店的差距，獲得新生呢？

書作為知識或者信息的主要載體，作為人類精神食糧的主要形式出現。過去，書店銷售書作為主要營業收入這種模式。而今天，大部分仍然靠這種模式運營的書店舉步維艱可以說是歷史的必然。現在到書店看到一本好書，掏出手機掃個條形碼，當當、卓越、京東等一比價，明顯價格低，消費者已經不需要自己拿著書回家了。B2C的浪潮讓太多的線下實體店成了線上商店的體驗店，拼單品價格或者周邊服務已經很難有出路了。

如果說麥肯錫賣的不是報告而是專業，沃爾沃賣的不是汽車而是安全，LV賣的不是包包而是虛榮，那么實體書店賣的肯定不是書，而是文化和生活方式。成功經營好一家書店，單憑自身的文學修養和一腔熱血是遠遠不夠的。

實體VS電商

實體書店的優點：擁有歸屬感、存在感、被服務的感覺、閱讀環境和氛圍、便于交流、互相促進、薦書專業化。缺點：客戶群在實體書店周邊有限范圍內、成本高、書的種類可能不夠多、買多了太重、去書店麻煩。

在線書店的優點：便宜、用戶群大、免去拎回家的沉重、可電子化閱讀、找書方便、種類豐富、庫存大、虛擬社區交流方便。缺點：品質良莠不齊、圖書推薦不專業、買書和交流割裂、沒有逛書店的快樂、缺乏互動和被服務感。

從上面的列舉中，能比較簡單地看到，實體書店的互動服務體驗是在線書店無法比擬的，同時實體書店受地域影響，還有價格因素和找書便捷性等原因，客戶數量不如在線書店。但是實體書店是否有可能通過配套服務的利潤，拉平或者縮短和在線書店的銷售價格呢？當然是可能的，但是書店需要在人口密度較大、對文化消費需求較大的像北上廣深這樣的城市。目前很長一個階段，在線書店擠壓了實體書店的生存空間，但是兩者完全可以互補，并且可以攜手做大中國的閱讀市場。線上書店的服務存在感缺失和物以類聚的歸屬感都較弱，如果線下書店能夠和線上書店合作，既作為線上書店的倉庫，又作為線上書店的線下活動基地，對讀者提供專業的環境、讀書交流、生活方式交流、實物展示和交付等活動，或者小而精的主題特色，實體書店的生存空間還是存在的。

今后小型的大眾暢銷書書店可能會越來越少，經歷一批批倒閉后，安靜的小型主題書房或者誠品這樣的書店在北上廣這樣的城市還有其生存空間。期望最終會像服裝那樣，從滿街的小裁縫變成了大眾成衣+高級服裝定制。大眾讀物和沒什么服務需求的圖書采購就在網上開展，有服務需求的就在實體書店開展，但是價格不會便宜。

實體店有一個特點線上購物永遠比不了，就是消費者可以去觸摸去翻看去比較，這是千百年來人類買書養成的習慣沒那么容易改變；但是精明的消費者還是會選擇記住書名然后回去網購，因為龐大的店面成本是實體店的致命傷。所以不要指望打價格戰硬撐，試圖阻撓這一趨勢，指責人家不公平競爭低價傾銷之類的。應該揚長避短，把側重點由賣產品轉向賣服務，比如良好的氛圍和環境布置；特別是人文類書籍，有些人看這種書喜歡同時有個人文氛圍，他們在店里待久了也就自然會產生消費，這種人不在少數，而且也有能力支付。同時不必拘泥于“書店”二字，書只是一個興趣聚合點，卻不必要成為唯一的消費點。舉辦些沙龍、聚會、活動什么的突出下個性氣質，很多人有這個需求。

拼內容拼體驗？

如果書店仍打算靠賣書掙錢恐怕很難，最終轉向“賣內容”也許是個方法。這里的內容包括書籍本身、經營者對書籍的篩選編輯、書店場所本身作為一個平臺所能提供的內容等等。所以做實體書店就像做雜志一樣，必須定位清晰、特色明顯，有明確的編輯思路。像萬圣、kubrick等都是特色+有編輯思路的范例。其中定位清晰要求書店不能求全，最好專攻某一個方面，比如萬圣定位是知識分子，kubrick定位是文藝青年。而特色明顯也很重要，這個特色指的是書店的整個氛圍，是由內容、人、店面三個方面綜合而成的一個氣場。編輯思路則要求書店的老板對書籍進行目的明確的挑選，甚至按照專題進行編輯，圍繞專題推薦相關書籍。線下比線上商店的優勢在于消費者可以直接接觸到商品。衣服可以試穿，那么書籍也應該可以翻閱，如果這種翻閱能夠在一個明確的編輯思路引導下進行，相信對于購買行為會有很大的幫助。像單向街那樣定期組織線下活動也是一個不錯的方式。對于贏利這個事，有時候就像做一個社區一樣，先聚攏用戶，用戶多了，商業模式也許自己就浮現出來了。總之，做產品經理類型的書店老板，才能在低價便捷的電子商務時代存活。

如果說書店的意思仍然是“銷售書籍的店鋪”，那么它只有死路一條，這就和當年福特汽車消滅了馬車產業是一樣的。但是，如果書店的外延拓展開去，讓它成為一個新的休閑場所，那是肯定有市場的。其實現在已經看到了一些比較好的例子，例如杭州的楓林晚書店，它的特色是走大企業客戶的路線，它入駐了阿里巴巴、支付寶等公司，在其辦公區域設立書店，主營業務有三：售書、圖書館（借書）、文化活動。其中文化活動是最具核心競爭力的，是其他書店所不具備的，因為楓林晚書店的老板人脈頗豐，他可以幫企業客戶請到比較好的演講嘉賓，這類活動很受歡迎。

想法不錯，實踐起來卻很難，舉個最簡單的反例，比如三聯韜奮書店，很多顧客從1993年起就開始常逛，聽說它快經營不下去了心里也很不是滋味。結果顧客過去，轉了一會兒一個子沒花，記下了好幾個書名——大家都懂的，回頭上網訂。顧客在書店更不會消費，因為顧客花錢買你的服務了，天經地義不在你這兒買書。再來，做有特色的書店，應該也在茍延殘喘。專門來建筑書店翻翻專業書籍然后回頭上網去買的也是大有人在，除非你專門做連京東都不賣的書。

實體書店的法寶

那實體書店是不是就要滅亡了？它有一種絕對優勢，書店有一個網上很難取代的法寶——體驗，現場翻書的體驗感。這種體驗感帶來的是我們消費圖書的最終目的——鑒別好書好內容，最終得到閱讀的收獲。消費者買書，買的是閱讀后的思想收獲或是閱讀的快感，反正買的不是紙張和油墨。顧客想買本《安娜·卡列尼娜》來拯救一下自己愚昧雞賊的心，可是打開當當網愣住了——有五個翻譯版，有精裝，有自稱帶原版插圖，有不同譯者，有些是好出版社，有些便宜。我們到底怎么找到最適合自己的呢？看評論就太費時間了，顧客真愿意跑一趟書店找找翻翻。提供一種體驗，而不是提供一個交易場所。童書店，就要做成主題樂園的樣子，要有人陪著小孩兒玩鬧，要有充滿幻想的氛圍。知識分子書店，就必須做成咖啡館、沙龍、俱樂部，沒有主題也可以，高高的天花板、通天徹地的高書架、一兩個舒服的沙發、一些珍版書，書香滿徑，沉醉不知歸路。

實體書店的第二個法寶——編輯薦書。擺個小欄位，他們把書展上訂回來的新書或者覺得好的書做個編輯精選。顧客就愛吃這套，就愛看別人推薦的書。雖然京東、當當、卓越都有，甚至還有名人薦書寫的小專欄，網上直接一點就能買，但實體書店第二個法寶得和第一個法寶“順手翻”結合起來，讀者瞬間就知道哪些推薦靠譜，哪些是書商給了錢的，哪些太曲高和寡。

像小說這樣的大眾化讀物在互聯網上可以直接閱讀或者購買，個人不建議小型書店花大精力在此上面——非常可能變為免費圖書館。前一種獲取手段在國內大多涉及數字版權問題，環境還需要繼續改善，而后者大可以以價格在互聯網上輕松取勝（這個和國內文字信息泛濫相關）。書店的內容可以趨向專業化，很可能變成一種小眾的需求和愛好。例如學術類文獻可以吸引一些學術人才和專業人才，藝術類琴譜繪本可以吸引音樂家和藝術家。

個人認為最重要的還是在于書店的工作者——現在信息足夠泛濫，他們必須擁有豐富的專業知識，懂得篩選符合受眾口味且內容豐富的圖書，書店也會因此進而變成一種具有推薦意味的媒介。經營者既可以運用自己的渠道滿足客戶的特殊需求，也可以看作是互相學習。另一方面還可以為“對圖書版式設計感興趣、喜歡收藏奇異圖書”的人群提供特殊服務。有必要將自己的書店特色在網絡上進行推廣。

因此，實體書店必須轉變經營的業務范圍，向更加本地化的服務轉型。事實上，不止書店，所有和內容相關的行業都已經或者正在發生轉型，主要的方向都是向更加本地化、服務化的方向轉。例如媒體行業，傳統意義上的媒體是以售賣內容和廣告賺錢的，現在越來越多的媒體舉辦各類線下活動、組織各種俱樂部，這塊收入也頗為豐厚。

未來一定會有一大批書店倒閉，最后剩下來一些規模較大、能夠提供本地化服務的書店。而且書店可能會更加細分，出現一些獨具特色的針對特定人群的書店，例如IT技術人員書店、營銷人書店、藝術設計書店等，因為它們可以匯聚起這些特定的人群。總之，書店是蠻適合轉型為實體社區的，本地化、服務化、社區化是關鍵。發掘并研究自己的客戶群，以滿足客戶群的需求作為自己工作的動力，每個書店都能慢慢摸索出自己的發展之路。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）