德克士：次優路徑的最優結果

石章強

在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會各界關注。從去年第一季度開出1500家門店后，不到半年時間，就增長了500多家門店，到去年年底，已經趕超了麥當勞的中國門店總數，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一舉摘掉了“千年老三”的帽子。

同時，德克士全新打造的“舒食”概念店經過在京、滬、深等一線城市的試水后，在上海開出了全國首家舒食快餐店。自此，德克士戰略重心由二三線城市轉向了一線城市，再度開始了它的“大城市”夢。

作為一家曾經從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進入一線城市？與之前相比，此次重回一線戰略有何不同？德克士的春天真的來了嗎？

含混不清的“初啼”

1996年，頂新集團憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個叫“德客士”的品牌，并投入5000萬美元健全經營體系、完善管理系統，同時還重新建立了CIS系統，將“德客士”改名為“德克士”。一開始，德克士的戰略是在正面戰場進行強攻，模仿當時西式快餐的兩大巨頭麥當勞、肯德基最擅長的方式與它們一爭高下，并迅速在一線城市遍地開花。可是好景不長，到1999年德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。無奈之下，德克士老板魏應行決定避開與麥當勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉戰二三線城市發展。

短短三年的時間，為什么德克士就從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”呢？原因在于一開始它就錯誤地選擇了一條看似轟轟烈烈、被巨人證明過的“最優路徑”。

在這條“最優路徑”上，德克士吃的第一場敗仗是品牌建設。

肯德基和麥當勞都是有著悠久歷史的品牌。肯德基創建于1930年，1987年進入中國市場，在進入中國市場前，品牌影響力已經過了57年的沉淀積累；麥當勞創建于1940年，1990年進入中國，在進入中國之前同樣經過了半個世紀的洗禮，已經成為一個健康成熟的品牌。

再看看德克士，自稱是來自美國德克薩斯州的血統，卻從不宣傳品牌建立于什么時候，是誰創建的品牌。當這個品牌1994出現在中國消費者的視線中時，人們幾乎不知道它，直到1996年，因做康師傅方便面而出名的頂新集團將德克士收購后，德克士這個品牌才逐漸被國人所認識。

從進入中國消費者視線的時間看，德克士要晚肯德基7年、晚麥當勞4年，德克士最大的問題在于：一經面世就將地位非常穩固的國際大品牌麥當勞、肯德基作為競爭對手，沒有對品牌形象進行任何的宣傳，就緊挨著麥當勞、肯德基開店，以至于當時很多人認為德克士是賣雞骨頭的。

其次，德克士沒有一個固定的、易于識別的、讓人記憶深刻的Logo。一提到肯德基，人們腦海里就會閃現出那簡短的三個英文字母KFC和一位慈祥的老人頭形象。雖然肯德基的Logo經歷過一次升級改變，但也保留了山德士上校滿頭白發，戴著黑框眼鏡，永遠笑瞇瞇及招牌式的蝶形領結形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙；麥當勞Logo則一直沿用著紅色背景下那個黃色的大寫“M”。相比之下，德克士的Logo先后經歷四次變動，Logo的顏色、結構、內涵都發生了較大的變化，從而使得消費者對德克士品牌標識的認知比較模糊，很難形成對品牌的深刻記憶。

除Logo外，德克士也沒有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不僅是肯德基的創始人，同時也是肯德基永遠的代言人，他的形象在人們心目中根深蒂固。麥當勞叔叔是麥當勞的招牌吉祥物和形象代言人，是友誼、風趣、祥和的象征，馬戲團小丑形象頗受大家喜愛。據調查顯示，麥當勞叔叔在美國4～9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀請過張惠妹、桂綸鎂、羅志祥等名人擔任品牌代言人，相比山德士上校和麥當勞叔叔，德克士名人代言雖然能在一定時間段上能夠贏得名人受眾群對品牌的關注，但不能讓消費者形成一個統一、固定的品牌認識。

再看廣告語，德克士的廣告語有“有它就有新鮮事”、“有它就有快樂事”、“非飯不可”、“開心就要咔滋咔滋”等，顯得多而雜。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年開始使用“生活如此多嬌”，沿用至今。麥當勞的廣告語“我就喜歡”更為簡單明了，從進入中國市場以來從未改變過。

從“遍地開花”到“遍體鱗傷”

當魏應行掛帥德克士時，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，西式快餐不過是兩塊炸雞胸脯、一個面包，加上菜絲沙拉，再加點土豆泥配可樂而已。

所以德克士在進入市場前期并未做太多的市場調查，只是憑著賣方便面的經驗，從臺灣地區帶來60名“臺干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。由于對信息傳播、人才培訓及消費者把握不足，德克士采取了跟隨、模仿的經營策略，從選址、店面布置、服務方式，到產品的面包加炸雞、贈送汽水都跟著老大哥做，自己沒有一套清晰的經營戰略。

由于德克士的品牌力無法和麥當勞、肯德基直接競爭，只能通過快開店、多開店、開大店的方式，不斷擴張形成規模經濟來提升品牌的知名度和營業額。結果店面是越開越多、資金投入也是越來越大，而營業額卻沒有越來越高，最終因擴張太快，資金鏈斷裂，以4997萬美元的虧損額結束了德克士在一線城市的擴張夢。

“不可思議的店全開了。”頂新集團餐飲事業群開發本部副總裁谷尚武回憶起當時的盲目與瘋狂時這樣形容。他說德克士那時一味貪大求快，單店面積多為600～800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業態并未真正融入商圈和人流。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開設在一家醫院后側，顧客走進醫院需要再拐彎才能看到門面。

與之相反，肯德基在進入中國前期做了大量的市場調研工作。在處于進入期時，主要的戰略是引入西式全新的快餐服務體系和餐飲理念。

為了契合中國市場環境，肯德基沒有直接采用在美國的加盟模式，而是采取直營連鎖經營的模式，同時實施了員工100%本地化的人才培養計劃，最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了在中國市場的地位。

德克士雖然一開始就將“打造具有中國特色的西式連鎖快餐廳”作為經營目標，但并沒有真正把這個目標進行細化管理、沒有結合中國特色進行創新，只是一味模仿、照搬國外的做法，這是導致它失敗最根本的原因。

肯德基1987年進入中國，在北京前門開設了中國第一家西式快餐連鎖餐廳，1989年在上海東方飯店里開設了上海第一家門店，1993年在上海成立了肯德基中國總部。

麥當勞1990年在深圳開設了第一家餐廳，開始了它的中國成長之路。隨后，相繼在北京、廣州、天津、上海、福州等地開出門店。2005年將其中國地區總部正式從香港遷至上海。

由此可見，肯德基和麥當勞一開始就把中國一線城市作為在中國發展的主要陣地，而德克士1996年將中國總部設在天津，同年12月在重慶沙坪壩開出了第一家直營餐廳。在重慶取得成功后，德克士才輾轉到北京、上海、廣州等一線城市，但此時顯然已失去了一線城市的先機，而且其第一家店開在重慶，沒有對一線城市消費者形成有效輻射，此時轉戰一線，反而受到一線消費者的歧視，加上肯德基和麥當勞的聯合夾擊，德克士不得不忍痛退出一線市場。自此，德克士“小三”的地位被確立下來了。

“次優”路上小三翻身

據數據顯示，去年年底德克士全國門店總數就已達到2000多家，超過了麥當勞的1900多家，華麗轉身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。

為什么曾經遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾，15年后一躍成為了行業老二？主要是由于德克士能夠認清形勢，及時放棄光鮮靚麗“最優路徑”結合市場環境、自身資源調整戰略布局。

強攻一線城市失利后，德克士立刻進行了戰略調整，將發展的重點由一線大城市轉移到麥當勞、肯德基還無暇顧及的二三線城市。

這次戰略調整給德克士帶來了兩個方面的轉變：一是麥當勞、肯德基當時的戰略重心是一線大城市，德克士轉戰二三線城市后，避開了與其正面競爭帶來的壓力，能夠集中精力整合資源、開拓市場；二是二三線城市租金、人力等成本要遠遠低于一線大城市，減輕了德克士資金壓力、降低了企業運營成本。

德克士確定了二三線城市的發展戰略后，又針對二三線市場的特點，在產品上進行差異化創新改革，最終確立了德克士在二三線市場的領導地位。

但是，由于長期立足二三線市場，德克士品牌知名度在一線大城市相對比較陌生，想要發展成為全國大品牌，必須進一步提升品牌形象、擴大品牌知名度，一線城市是德克士成為大品牌的必爭之地。

再者，隨著一線城市西式快餐市場的密度加大，為了拓展市場，麥當勞、肯德基加大了對二三線城市的投入，對德克士形成了直接的威脅。

因此德克士一方面需要通過進駐大城市提升知名度，另一方面也需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局。

重回一線，德克士繼續“農村包圍城市”的發展戰略，遠離租金壓力大的區域，先在接近消費者的生活區開店，如：在北京地區不去王府井和西單，主要選擇在二環以外及市區一些租金較低的地段，不去上海南京路和淮海路，而選擇在上海南站、閔行、嘉定、寶山、奉賢等一些近郊區或者郊縣開店，大大降低了租金成本壓力。同時，可以通過這些區域積累人氣，提升知名度，積累經驗和資金，為下一步往中心地段進攻做準備。

放棄“高大上”全直營模式

除了及時、正確的戰略調整外，德克士能夠在二三線城市站穩腳跟還因為它采取了“以特許加盟經營為主、直接經營為輔”的靈活的加盟模式。

從一線城市敗下陣來的德克士，吸取了盲目開設直營店的教訓，認識到想要發展還是要走加盟店的經營模式。德克士認真對二三線城市進行了分析，了解到大部分國內投資人的投資實力有限，想要加盟麥當勞、肯德基這樣的品牌動輒需要近千萬的投資，且加盟權限也未完全放開，他們只能是望洋興嘆，而且麥當勞、肯德基八九個月漫長的脫產培訓也不太符合加盟商的投資心理。

于是，德克士抓住了這一市場機遇，迅速啟動了“以特許加盟為主，合作加盟為輔”的戰略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資，德克士負責餐廳經營并承擔經營風險，加盟者提取固定利潤。因為德克士這兩種加盟方式充分考慮到了國內投資者的不同的資金情況和經營觀念，很快吸引了大批加盟者。

德克士不僅在橫向上對加盟模式進行變革，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商，運用科學的管理方法，做計劃、執行、檢查差異原因、及時改善，甚至德克士的每個加盟店都可以根據自身情況隨時提出新的促銷措施，經過與德克士公司討論通過后，第二天就可以實施。

在門店模式的轉型中，深感危機的魏應行曾做了一個艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤的75%歸于加盟商，總部只留25%。這已是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應行甚至在內部擬定了一副眾人皆知的對聯。上下聯分別是“量少利多不是利，量多利少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹守賺小頭，100元他賺25元，他一定跟你調皮；如果他掙75元，就會體諒。”魏應行說。

如此重手的原因在于，魏應行參悟到做好加盟最重要的一課是加盟商必須先掙到錢：“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就做不長久，必須讓加盟商生存才能走下去。”頂新國際集團德克士事業部總經理邵信謀解釋說。

正是由于這種高效的加盟模式，使得德克士能夠快速進行擴張，完成二三線城市的網點布局，形成有效競爭力。

同時，采取這種加盟方式，能夠獲得大量的現金流，緩解快速發展的資金壓力、降低運營成本。相比麥當勞、肯德基，德克士的運營成本平均要低10%～15%。

重回一線，這種加盟模式同樣會得到投資者的認可，將會有更多的投資者加入到德克士。