傳統模式基因療法

林敏

短短數年間，互聯網風起云涌，傳統企業正嘗試著互聯網化的轉型。說他們傳統，是因為他們的模式比互聯網企業重，歷史比互聯網企業厚，他們的牽掛也比互聯網企業多。面對洶涌而來的移動互聯網大潮，他們渴望轉型，但心存恐懼。

沒有盲區，只是缺乏勇氣

這些年，我接觸過許多傳統企業，頗為意外地發現許多傳統企業對于移動互聯網的理解并不比純粹的互聯網企業差多少。

例如深圳的花樣年集團，雖然看起來不過是一個地產開發商，但很早就開始探索轉型。旗下主營物業管理和社區服務的“彩生活”平臺便是花樣年的轉型試驗田。圍繞“彩生活”打造社區綜合服務平臺，將基于物業費的盈利模式向基于增值服務費的模式轉變。免費帶動規模、剛需產生粘性，增值完成變現，這是典型的互聯網三級火箭式產品思維模式。

理想很豐滿，但現實過于骨感。一方面是對移動互聯網的到位理解，另一方面是移動互聯網戰略難以實施。轉型項目的效果始終難盡人意，成為傳統企業在移動互聯網戰略轉型道路上的普遍現象。

不要忽視傳統企業從挫折中學習成長的能力。聯想集團于2009年回購聯想移動，開始向移動互聯網轉型。我親身經歷了承載聯想轉型夢想的關鍵產品第一代樂Phone的開發過程。習慣了PC的開發生產模式的聯想，對于怎么把樂Phone做出來顯得笨手笨腳。往日成功的模式不能再簡單復制到移動互聯網時代。原計劃在2009年推出的第一代樂Phone由于種種原因不斷延期。不過隨著移動互聯網與數字家庭事業部的組建，聯想這頭大象的移動互聯網舞步開始變得越來越輕盈。

作為傳統大型企業，往往并非受限于自身的盲區，而是受制于缺乏敢于自我革命的決心。比如，在一次關于微信的討論中，來自中國移動的許多管理層對于錯過在飛信基礎上的巨大市場機會扼腕嘆息。

需要為新模式重造基因

有轉型決心是不夠的，更需要的是模式重造。

首先是決策模式。決策模式的重造要求企業認識到新的風險。

和諾基亞一樣，傳統企業對于傳統質量的重視要比今天的互聯網企業強得多。而永遠的Beta版、銷售工程機、邊上線邊打補丁這些在互聯網企業中的常態行為對于傳統企業而言，很容易被認為是幾近自殺的瘋狂行為。因此，他們的管理更偏保守，需要更多的決策流程來防范出現質量風險。今天用戶所關注的質量不僅僅是傳統意義上的質量，還包括設計質量、創新質量、差異化質量等，一言以蔽之，今天的質量是用戶體驗的質量。

傳統的決策模式將過多的資源放在了保障傳統質量處于風險可控上，而忽視了對外延質量的把握。事實上，外延質量的提升對于傳統質量具有顯著的補償作用。這正是蘋果手機雖然屏幕易碎（傳統質量），但用戶仍然愿意為它出色的使用體驗（外延質量）埋單。反過來，諾基亞手機盡管穩定耐用（傳統質量），但落伍的Symbian系統（外延質量）仍逃脫不了被用戶拋棄的命運。

創新在傳統決策模式下舉步維艱，產品會自覺地趨于回到保守的方向上。只有意識到管理層對于產品的細度管理（micro-managing）不再適用于移動互聯網時代，傳統企業才有可能將轉型的步子加大加快。

許多傳統企業中層以上的領導是清一色的60后和70后，完全看不到80后和90后的身影。這對于求穩是有利的，但對于轉型時期的變化卻是有害的。80后和90后正日益成為市場的最大群體，無法與他們建立共鳴的管理層雖然可以保護企業躲開礁石，但不過是帶領企業安全地駛向無人區，其結果不過是把觸礁的風險換成了油料耗盡的風險。

其次是研究模式。體驗時代將研究的外延也從傳統的市場研究擴展到用戶研究。

盡管大多數互聯網企業的研究也很粗糙，但不得不承認傳統企業的研究和互聯網企業相比更顯粗糙。盡管喬布斯從不做市場調研的傳說被許多人作為研究無用論的有力證據，但不得不說，用戶體驗的基礎是研究。

在技術同質化越來越嚴重的市場競爭中，像黃太吉煎餅那樣靠營銷炒作的方式可以火一下，但不可持續。只有通過用戶研究才能夠發現機會，創造與眾不同的體驗。

在很多企業的理解中，研究主要為創新提供支撐。但實際上研究的作用遠不止于此。用戶研究是推動產品不斷進化的引擎。因此，用戶研究的定位應該為產品提供全方位支撐，讓產品的整個生命周期都可以建立在對用戶的準確理解之上。

未來的市場競爭將在很大程度上依賴于研究能力的競爭。2013年，我曾應邀為某一傳統企業進行模式重造。首先是項目的研究環節，我們共同梳理出產品的差異化構想后，通過對用戶研究加以驗證，但很多假設被打破，這讓我們認識到研究在產品概念階段的價值。

互聯網企業看似離用戶很近，但事實上，傳統企業更具備走近用戶的條件與能力。已成規模的傳統企業大多已經建立起定期的市場調研機制，只是在研究目的和方法上仍停留在過去以市場為中心的模式上。當這些傳統企業意識到并學會從以市場為中心的研究模式向以用戶為中心的研究模式轉變，這種研究模式的重造將會讓傳統企業在產品思考上有巨大的機會超越互聯網企業。

最后是協作模式。不同職能的快速組合、快速迭代、快速分離是新協作模式的特點。

用戶體驗雖然被不斷強調，但能真正將用戶體驗融入產品開發流程的企業并不多見。我給很多傳統企業講用戶體驗和以用戶為中心的設計，每一次都能從他們臉上看到訝異與驚喜。而在具體執行中往往受限于傳統的協作模式。

不論是互聯網企業還是傳統企業，讓單獨的一個用戶體驗團隊來完成所有的用戶體驗工作是脫離現實的。這就如同希望乙方給出一個可以立即量產的創新產品設計。但不管乙方多么優秀，都不可能對甲方的市場理解超越甲方自身。

用戶體驗需要產品開發的每個職能單位共同付出才能獲得有效的保障。產品、設計、開發、測試、用戶體驗、運營這些基本職能之間的相互吐槽十分常見。當每個職能單位只考慮自身利益，只在意自身風險的時候，產品的風險便失去控制。

傳統企業習慣的流水線作業模式在移動互聯網轉型中必須打破。很多傳統企業的產品迭代周期是兩個月或更長，這與互聯網速度相去甚遠。只有協作的效率和效果得到提升，傳統企業才能夠開始以互聯網速度奔跑，才能夠加入到與來自互聯網的挑戰者的游戲中。

這只是一個開始。但這個開始讓我們看到模式重造的力量。體驗時代的轉型是一場自我的革命。傳統企業雖然缺乏互聯網基因，但基因可以被引入，而模式的重造便是引入新基因的開始。