群架戰略

白萬綱

集團做戰略，往往會被處理成各個子集團的戰略。因為很多人認為，總部人少，也不具體經營，所以重心在子集團和子公司。這樣一系列發散效應式的處理，使得集團戰略頂層設計全無、高度全無、意趣全無、可能性全無、生命特征全無、系統性生機全無等。集團戰略需要處理多組矛盾和資源爭奪者，包括：

1.系統內部中有多種經濟體；

2.每個子公司都有不同的外部社會關系；

3.集團總部與各個子公司有不同管理關系；

4.追求發展最大化，摩擦最小化，風險適中化，社會責任等多種目標；

5.各個子公司的追求之間同時存在正關聯和負關聯。

因此，集團戰略也必須要海量運算這些維度的矛盾，統籌最大化效應，從理念、原則、體系、系統構成、元素等多個層面來處理這些問題。

變形金剛效應的精髓

集團戰略的豐富或深邃程度遠遠超過了子公司戰略的總和，而且應該先有集團戰略，之后才有被決定的子公司戰略。母公司組織各個子公司互相協助，互生互促，形成變形金剛效應或打群架效應。

子公司立體設計

在一個集團里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司獲取和放大現金流；有些子公司主要做人脈或情報；有些子公司為母公司背起發展的包袱和成本；有些子公司是戰略性乃至自殺性攻擊競爭者的角色。這些角色之間的落差越大，組合空間越大，所產生的壓差越大，虹吸效應就越大，能夠形成強有力的利潤結構，集團整體獲利能力越強。

不同集團的各個產業板塊，有無數種的聯結結構。取決于該集團怎么理解集團經濟、理解競爭，戰略思考怎樣，發展思路怎樣，各個子公司實力怎樣，母公司特殊關系怎樣等。浩如煙海的因素以一種近似神秘的邏輯決定了集團怎么構造各個子公司內部的小宇宙。

我們經常說集團戰略的本質是打群架，說的就是角色互補效應，這不是簡單意義上的互補，是一種強攻擊性或整合性的立體結構的設計。之所以特別突出設計二字，是想傳遞一個要點——沒有任何一個集團的原生態結構是具有強大力量的，一定要經過戰略性地修正、扭曲、打結、挖空、隆起、再造以后，才能煥發出與他人不同的競爭性結構。

集大成橫向戰略

盡管各子公司都可長袖善舞，但畢竟眼界有局限、能力有上限、關系有邊界、認識有束縛、操作有偏廢。而集團統一把一些子公司做不到、不敢想、不愿想、不善想、不該想的事上移到母公司層面來集中建設，讓母公司成為平臺和基礎設施的建設者政治平臺——金融平臺、品牌平臺、國際并購平臺。

母公司可以跨越時間維度進行平臺建設，把所有的基礎設施和平臺拎在一起，統一建設，令每個子公司高位運行，很多問題就不用操心了。

母公司力圖做到與社會的灰度保持一度，子公司專業化運營，清澈透明。母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補性越強。

母公司一次建設，子公司多次使用。這個平臺擦得越亮，人脈越綿密細致，越能發揮一個母子公司之間真正的分工，而不是庸俗的權限、職責、和流程節點上的分工。

跟著指揮杠桿定

指揮杠桿體現在哪里呢？首先必須要有一個大的集團戰略來給各個子公司分配命運，通過這個分配，深刻地表達母公司的意志。

干預子公司的發展自由的能力和程度越大，母公司發展選擇空間和力度就越大，這是個指數級剪刀差。

犧牲子公司局部可能性，達成集團重大可能性。集團內部越計劃，對外界面市場競爭能力就越強大。

如果一個集團能讓部分子公司脫離經濟的本質，進行政治化運營，另外專門有子公司抹黑、攪局、破壞、阻擋競爭對手的發展，那么集團整體競爭力會非常驚人。

任何一個集團，如果能夠豁出部分子公司進行戰略性犧牲，這個公司將是不可戰勝的。企業的競爭是有極限的，一旦部分子公司超出極限，運用各種競爭手段讓對方防不勝防，就呈現超限作戰，從意想不到的地方出劍，以至于無法防范。

古往今來，企業戰略里面一定凝結著軍事戰略最精華的營養。因為商戰聚集的利益成分比軍事更多，需要快速運用資本的手推動軍事、宗教、文化思想成果，然后集成到企業戰略里去。

設計集團戰略把握五要素

發展模式設計 集團發展模式的內涵就是抑制不可以被管理的內外部負向蝴蝶效應，管理和放大可以被管理的正向蝴蝶效應，只要把這個概念設計出來就好。但這句話是個原生態的概念，到任何企業里，要圍繞這個造句，必須因地制宜地給情境化解釋。

資本運作戰略 企業的本源是資本，而不是資產。企業本質上就是一個投資的產物，或者正在投資的一個產物，或者已投資的一個資產折現的過程。無論這個企業高矮胖瘦、肥大扁胖，本質上它就是個投資，可以把它轉化成一堆資金或資產，或資源看待。

產業組合 產業組合不是沉淀出來的，任何原生態的產業組合都沒有大的運作空間，一定要設計出來。優質的產業組合是根據分析天時地利人和設計出來的，根據這幅理想產業組合圖對現有樸實無華產業組合圖進行打亂切碎，該買的買，該扔的扔，該拿進來的拿進來。

最令人唏噓的兩個企業案例，皆是整合醫藥產業鏈的路徑及結果懸殊的殘酷事實。

華源集團利用前面的醫藥原材料、中間體、制劑、器械、后面的終端、研發、生物醫藥等。按照鏈條式，開發出一個全明星產業鏈菜單來并購，每一段都并購了最牛的優秀企業，例如哈藥集團。最終，華源按照產業鏈應該怎么構成，機械地、僵化地進行整鏈條菜單式并購，終于搭建起來一個龐大而脆弱的機械系統。一陣風吹草動后，系統就瞬間坍塌了。

而復星的醫藥板塊并購更是雜亂。一個碎片一個碎片往家里拿，然后看上什么，就在中間穿起來。好比畫家畫畫，像個菊花再加一筆，像個荷花再拉一筆，心中先無全局，按照移步換景加以加工。它在操作層面上是低檔的，但它在意識上是高檔的。心中有全局，腳下打亂拳，所以最終它構成一個復雜系統式的自組織過程。因為復星知道最終的系統大概有些什么特性，隨便哪一種當下的構成，它都可以去隨性的推動有機化，乃至復雜系統式發育。

設計一個蝴蝶效應熱線通道 綠色通道怎么設計？就是通過橫向戰略來進行。各個板塊之間，你和我的產業組合可能是完全一樣的。外人看著同質化，但是誰為主、誰為次、誰做后勤、誰做先鋒的這種空間的球狀結構以及聯結結構，運用之妙在乎一心。到底該怎么設計，彼與此，此與他之間的設計完全不一樣，這里面的影響要素非常多。但古往今來，真正的超級結構性設計，真正的橫向戰略，一定是超民族的。

例如GE，有人認為GE是偶然出現在美國的綜合性商社。事實上它是用日本民族思考打造出的美國產業，所以一旦出現在日本，就出現植物入侵效應。一個膽小而謹慎的人來到野心勃勃的地方，就顯得思維縝密；一個野心勃勃的家伙來到一個逡巡不起的地方，就顯得改革開放。

例如，李斯到了秦國才能推動秦國的爆發式增長；布熱津斯基、基辛格到了美國，才能推動美國的發展，定義了美國將往何處去。異構效應是橫向戰略的精髓，同構效應的邊際效應是遞減的。要知道，最牛的橫向戰略是超民族性的異構設計。

能力戰略 能力戰略的本質是推動企業擺脫路徑依賴，從企業發展推動能力，能力再度推動發展的循環中跳脫出來。過去，能力被認為是發展的副產品；現在，能力已經被認識為是一種有意識經營的結果。就像獲得利潤一樣，能力也是可以定向設計，并被經營出來的。所以，能力以及經營能力的能力，都將成為關鍵。

不難發現，只要先確定一個基于最大化蝴蝶效應、最大化生態系統價值、最佳生態系統卡位、開放的戰略意圖、目標及路徑，然后來設計各種所需的核心資源與能力的各種獲取及借用之道，在發展資源的構建及其衍生還不能支撐戰略時，再微調戰略，繼而再盤點一遍資源與能力建設及對戰略的支撐。如此循環多次，得到一個高度共識的戰略后，就能有效體現構建型戰略的精髓。

[編輯 周春林]

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