Netflix功能至上

周浩

如果在Netflix的辦公室里轉上一圈，你看到的不會是在硅谷盛行的Google風格，這里找不到游泳池，看不到寵物，甚至連硅谷“標配”的臺球桌也沒有，工程師們在一個個封閉性很好的小隔間里工作；更重要的是在這里很難找到那種不拘一格的年輕頭腦：不止在實際年齡上，Netflix的員工在外表上也要顯得沉穩得多。

若進一步深入探究，你會發現Netflix與Google在文化上的差異甚至比表面上的更大。

這些差異體現在三個維度上：首先是功能化，在對自身文化的定位上，不再是盲目追求“平等”、“創新”、“人文關懷”這些看似絕對正確，卻與自身經營沒有必然聯系甚至存在沖突的“好的文化”，管理者將更理性地看待文化對企業的作用，而會將打造文化的努力與市場及人才戰略相匹配；其次是策略化，企業將以更具策略性的視角將文化與企業的各項運營政策相結合；最后是結構化，文化在企業內外部，及內部的不同部門或崗位之上的定位都可能會有所差異，呈現出不同的“亞文化”。

要追求，更要“需求”

Netflix擁有數量龐大的電影和電視劇，但多數內容并不像《紙牌屋》這樣又新又熱，而熱門劇集只能為Netflix招攬新會員，并不能保證他們持續掏錢，尤其是當Netflix采用一次性發布全部劇集的情況下，只要用戶愿意，一口氣就能看完整部劇集，那么，下個月他們就得用別的什么內容來讓用戶繼續埋單了。因此，如何保障其內容對用戶的吸引力至關重要，這一任務很大程度上是通過向用戶推薦切中他喜好的內容實現，而這仰賴其背后的算法效率支持。因而為了保證其對用戶喜好的了解，Netflix不僅支付高于市場水平的薪酬，雇傭一群頂尖的數據科學家不斷地進行各種測試研究，還設立百萬美元的獎金向外部征集更高效率的算法，可見這一工作對Netflix的重要性。

另一方面，Netflix還運營著龐大的交付網絡，其可用的所有電影和電視劇的原版拷貝需要占用3.14PB（1PB等于1048576GB）的存儲空間，與此相比，Facebook存儲大約10億張照片才只需要大約1.5PB的存儲空間。高效地管理及向用戶提供如此巨量的內容，即使是擁有頂級技術的互聯網企業也無法輕易勝任。Netflix所有的存儲、計算能力都是從亞馬遜旗下云服務部門“AWS”（Amazon Web Services）那里按小時租借而來的，即便如此，Netflix仍然需要投入700名工程師將重點放在開發工具的問題上，來確保整個系統高效、穩定地運轉。

因此，對于Netflix來說，它的文化并不僅僅是種“追求”，而且在很大程度上是一種“需求”。無論其創始人里德·哈斯廷斯是否“想要”，它都“需要”這么做。未來企業的管理者在思考如何利用文化“感召”或“驅動”員工之前，應該先想清楚他們的企業需要員工為其做什么。

精妙的布局，而不是“聽從直覺”

其實即使作為一個旁觀者也不難想象：Netflix所處的是一個競爭激烈，技術高速更新的行業，它所面臨的技術難題或是業務變革無論對于公司內部還是外部市場都沒有太多先例可以參照。

在Netflix將自己“舉家搬遷”至AWS之上前，幾乎就沒有人這么做過，即使有，在規模上根本無法同Netflix相比擬。這項業務本身即使對于為它提供服務的亞馬遜都是一種全新的嘗試，因此Netflix不得不自己解決碰到的一些問題。而與此同時，亞馬遜得以模仿Netflix取得進步，并將改進后的服務提供給其他商業客戶。事到如今，到底是Netflix還是亞馬遜本身更了解他們提供的服務已經變得難以回答，但至少亞馬遜也承認，由于他們跟Netflix之間的關系，他們的平臺才得以在性能和功能方面變得更加強大。

因此，在這種高度未知、需要創新能力解決問題的市場上，Netflix的高層明智地決定：與其自以為是地為自己不了解的工作設定標準，不如雇傭各個領域內最頂尖并且負責任的“成人”讓他們自行決定如何工作。

Netflix有能力聘用幾乎任何一名自己想要的工程師，這不僅是由于其在大數據及云計算方面的地位，還因其享有硅谷薪酬最高的公司的盛譽。Netflix管理層會定期對硅谷的薪酬發展趨勢進行調查，然后向員工支付超過10%到20%的薪酬。但這部分溢價不只被用于招募頂尖的技術能力，Netflix對于性格方面也有不小的要求：自覺地把公司的利益放在首位；能清晰地理解團隊的需求并提供支持；可以開放地與同事交流不同的觀點。因而這些員工多是在Google這些公司工作數年后被挖角而來，這也是為什么Netflix的人員普遍年紀更大的原因。

在此基礎上Netflix將其文化，以精妙的方式落實到它的各項人才政策上。例如前面所說，以對于Netflix招聘的這么一群“成人”，額外的物質激勵很難有明顯的效果，用他們自己的話說：“沒有年終獎既不會讓他們變懶，也不會讓他們變笨。”

Netflix的策略性考慮還體現在管理層會理智地衡量各項政策的得失上，他們十分清楚這些政策在實現功能時需要付出代價。在Netflix的績效文化之下，他們的員工十分擅長在既定領域上精益求精，但缺乏進行跨領域創新的動力；并且他們的招聘選擇相對于Google的挑選的人才會具有明顯的缺點——缺乏可塑性。這些管理者心知肚明，因而他們干脆放棄了那些在其他公司十分常見的旨在提升員工跨界能力的培訓計劃，更不指望員工會為他們儲備著未來不時之需的能力，當他們遇到超出當前能力的需求時，會直接選擇從外部獲取。

同時，為了貫徹其精英主義，Netflix選擇了一旦其員工能力無法跟上公司的發展，無論其過去績效多么優越，為公司創造了多少價值，都會直截了當地與其解約。而這樣做同樣有不小代價——相對地失去了要求員工忠誠的資本，因此，與其與一些公司一樣見風使舵，一面過河拆橋，一面在需要時打感情牌，Netflix坦然地接受這樣的現實，鼓勵員工主動地尋求更好的選擇，并且提供自由選擇，且即時兌現的期權計劃由員工自行判斷是否要投資于公司的未來。這樣至少在對關系的坦誠方面贏得員工的尊重。

“有教無類”，但要“因材施教”

如今的公司早已不再向過去那么“單純”了，因而文化也需要相應“復雜”起來。現在技術類公司的管理者幾乎不可能沒有意識到其工程師團隊和銷售團隊的不同，然而卻鮮少考慮到這對文化的要求，要么是以技術型為主導的文化管理銷售人員，要么則是相反，在這種情況下造成后者的不適是必然的。

在Netflix，它的首席人才官把這個問題稱為公司的人格分裂癥。他經常提醒大家，在總部工作、領取年薪的專業人員和按小時領取薪酬的電話服務人員大不相同。顯然，當Netflix同樣以負責要求這些一線人員的時候，既不會要求他們有出類拔萃的頂尖技能，也不會讓他們自由決定上不上班，他們的薪酬也并非一成不變的。甚至，當財務部門曾想把公司所有員工都納入工資直接進入賬戶的付薪系統時，他也提醒他們，部分按小時付薪的工作人員根本沒有銀行賬號。

領導者在統一公司文化的同時，也要考慮到公司內的亞文化，從而采取不同的管理方式。