樂高管理智慧粉絲

戴維·羅伯遜

2014 年FLL機器人世錦賽（樂高聯盟機器人競賽）正在全球選撥最佳的81支隊伍參加最終的總決賽，每年一度機器人大賽正在成為樂高粉絲們的群體狂歡和激發智慧的盛筵。而過去10年中，樂高公司最受關注的業務創新之一就是利用“群體智慧”創造出全新產品。

但對于比較保守的公司來說，如何利用群體智慧仍然是個難題。一個公司如何才能向公眾開放，同時仍能保護其最重要的秘密？開發人員如何才能在眾多平庸的想法中挑選出少數真正有啟發性的見解？管理者如何才能捕捉到客戶的創意，同時確保他們的熱情不致破壞預算和期限，并且最終不會失敗？

挑戰：在成熟的公司中，對外開放帶來的好處是否值得他們冒相應的風險？

2004年，樂高的營銷主管倫德和當時的創意總監帕爾·史密斯·邁耶負責新型頭腦風暴機器人的開發。但倫德說：“在研發過程中，你無法告訴陌生人你在做什么。事后諸葛容易做，但在當時要跨過那條線，我們面臨著巨大的文化障礙。”

保密協議幾乎不能提供真正的保護，因為泄露源通常都很難被確定，而且就算知道了也很難追責。起訴最有影響力、最受人尊敬的客戶只會破壞自己的形象。

在倫德和邁耶采取不可逆轉的步驟——邀請外部創意人員進入公司設計實驗室的密室之前，他們努力籌劃出共同創造頭腦風暴的四點核心業務邏輯。首先，他們確信，挖掘外部專家的知識和見解，將從根本上增加創造出熱銷產品的成功率。其次，聘請專家客戶（頭腦風暴世界的知名人士）可以反過來成為下一代頭腦風暴的宣傳大使，他們甚至會幫助在樂高公司和有疑慮的粉絲團中建立起一條信任的紐帶。再次，就像蘋果公司對待其應用程序開發人員一樣，倫德和邁耶也想對頭腦風暴的群眾開發人員做同樣的工作——為他們提供補充創新所需要的工具和支持，從傳感器到編程語言再到拼砌指令，都將加強和擴大頭腦風暴的平臺。

最后，由于樂高仍然處在財務危機之中，新型頭腦風暴所獲得的營銷支持將非常有限。所以倫德和邁耶又想到了一個節約資源、以公關為主的營銷策略。如果客戶幫助他們共同設計了一個突破性的產品，那么這本身就具有轟動效應，媒體也會爭相報道，所以樂高幾乎不用花費任何宣傳成本。

這四個因素結合在一起——創造更好的產品、鼓勵粉絲創新、發動粉絲營銷和為媒體提供一個動人的故事，就構成一個邀請外部合作者參與的審查標準清單。

挑戰：粉絲并非永遠正確。他們可能會接手一個項目，卻使它朝著錯誤的方向發展。

頭腦風暴的設計經理明確地界定了群眾能做和不能做的事。雖然他們決心讓群眾開發者加入機器人套裝再創造的各個環節，但倫德和邁耶在征求外界意見之前已經設定了根本的設計標準。盡管頭腦風暴系列客戶中的精英擁有淵博的知識和非凡的創造力，卻都沒有為孩子設計出有吸引力的搭建體驗方面的專業知識——這一部分仍是公司的責任。

這時，倫德看到了第一代頭腦風暴系列是如何激發10～12歲的孩子獨立搭建積木的。對于下一代產品，他想讓孩子們從中獲得更多前所未有的直覺體驗。于是，開發者給自己定了一個目標：創造一個讓孩子們在打開包裝盒后20分鐘內就能搭建一個機器人的套裝。為了這個目標，團隊決定此產品只包括樂高科技系列無凸起的組件，以便讓孩子們能夠更靈活地搭建出一個外觀更輕盈靈動的機器人。

其他沒有客戶參與的早期設計決議還包括：放棄對原來產品的翻新，開發全新產品。與過去產品全面脫離聯系就意味著新的頭腦風暴套裝將無法與第一代頭腦風暴套裝兼容。同時，控制原來頭腦風暴套裝的可編程積木和軟件被名為“NT ”的更新版智能積木所取代。意識到樂高缺乏在內部開發頭腦風暴軟件的資源，倫德和邁耶與位于得克薩斯州首府奧斯汀的國家儀器公司合作開發了一個適合孩子的軟件平臺。

在愛好者們參與開發之前，倫德和邁耶便確定了諸如無凸起組件和徹底檢修機器人大腦（主控設備）等重要問題，這樣做可降低群體開發者使項目偏離正軌的風險。大方向確定好之后，他們就準備讓領先用戶共同參與頭腦風暴NT 系列的開發。

挑戰：尋找合適的人

共同創造行動的最大挑戰之一便是如何找到合適的方法來管理開發者，不讓他們成為違抗規則的烏合之眾。對此，頭腦風暴團隊的解決辦法是在開發者的周圍劃分一個區域，同時只允許非常少的那部分精英人士進入這個區域——設計實驗室。倫德和邁耶相信，通過限制，只有最聰明的頭腦風暴愛好者才能加入共同開發者的行列，他們將更有可能得到有用的建議。但問題在于，到底應該讓哪些人才進入設計實驗室的大門？

頭腦風暴的管理者們監控了頭腦風暴網絡論壇及討論小組，著眼于確定那些在各自的領域里被奉為“大師”的人們。確定了一個20人的名單后，他們把候選人刪減為最后4人，其中每個人都在自己的領域擁有對頭腦風暴至關重要的專業知識。例如，來自印第安納的軟件工程師史蒂夫·哈森布拉格擁有非凡的拼砌技巧；約翰·巴恩斯在紐約北部經營一家高科技公司，為上一代頭腦風暴開發了超聲傳感器，選他作為“硬件專家”是非常明智的選擇；黑客拉爾夫·亨普爾入選是因為他精于開發固件；最后是明尼阿波利斯的一位家庭教育家戴維·席林，他因為使用頭腦風暴教授數學和物理而聞名。

2004年年底，一名樂高員工給這4位“大師”發了一封郵件：“我們希望您能加入樂高成年粉絲小組并參與一項秘密行動。您簽署并寄回附件中的保密協議后我才會告訴你項目的內容。”

原來，這封電子郵件是在邀請頭腦風暴的超級用戶進入一個封閉的網絡論壇，并組成一個MUP（頭腦風暴用戶陪審團），旨在幫助樂高為下一代玩具的創意進行構思。樂高并沒有給這4 位“大師”支付報酬，只為他們提供了一個下一年與頭腦風暴研發團隊合作的機會。MUP貢獻了無數想法以及對頭腦風暴NT系列的評論意見，因此他們會得到一些免費的套裝，成為樂高的員工，繼續開發新玩具。在收到郵件后的幾個小時內，4 位“大師”都簽署了保密協議。之后他們又收到一封來自樂高的郵件，上面寫道：“圣誕快樂，我們給您寄了一個包裹。”MUP成員打開后，發現里面是頭腦風暴套裝的下一代早期原型。

最初，MUP以為樂高想讓他們測試主體特征已被鎖定的原型，后來了解到樂高還沒有確定設計細則，為此他們異常興奮。MUP成員可以自由地做他們想做的事，比如回答問題、為自己想添加的想法游說別人、評論設計草圖等。

然而，共同創造的過程絕對不可能一帆風順。頭腦風暴團隊不斷地努力引導MUP無限的創造力，希望能產生好創意。在他們看來，MUP在完成任務時總是超過公司的截止日期、超出預算，也經常違背新系列必須“同時吸引兒童和成年人”的指導思想。

事實上，樂高員工是典型的公司雇員，在一種“必須”的環境下工作。而MUP則不一樣，他們來自一種“我能夠”的文化，可以自由地選擇參加或是退出。倫德說：“他們可以幫忙，也可以不幫忙，你還不能解雇他們，因為你本來就不曾雇用他們。”

挑戰：總有一個關鍵的經理或團隊成員認為外人會分散并破壞項目的進行。

盡管倫德和邁耶大膽地提倡與MUP 合作，但項目團隊的其他人并不那么熱情，一位工程師甚至抗議說：“與成年粉絲在網站上聊天是在浪費我的時間。”倫德做出了妥協：讓這位工程師兩周之內每天花30分鐘與MUP成員交談；如果兩個星期后，工程師仍然認為MUP沒有什么用，他就不用與他們合作。倫德回憶說：“結果那名工程師在論壇上花的時間比其他人都多，他說MUP成員非常聰明，跟他們交流的確收獲頗豐。”

MUP最大的貢獻在于對頭腦風暴原型毫不留情地批判，這能幫助設計團隊真正把握其開發工作的進展。在項目最初的幾個月，MUP鉆研了所有關于頭腦風暴NT 改進方案的提議，他們貢獻了幾十個升級傳感器、檢修軟件和硬件的好點子。他們幫助說服團隊改用32位處理器，這對于真正的機器人很有用處——它們需要更強勁的發動機。MUP還成功地說服樂高在頭腦風暴上配置無線模塊，讓NT積木能夠連接藍牙設備。

當然，樂高并沒有接納MUP的所有建議。例如，他們提出使用直流電源包，為可編程積木擴大內存，但樂高團隊認為這兩項建議預算太高。這里蘊藏著一個關鍵道理，并適用于任何想挖掘團隊智慧的組織，即共同創造者并不一定享有同等地位。盡管倫德重視MUP的創造力，但最終決策權仍在樂高公司。

倫德說：“很多人認為這是消費者主導的創新，但事實并非如此，它是由樂高主導的創新。我們的確是在共同創造，但沒有人質疑誰是最終決策者。”盡管如此，盡管樂高曾拒絕過MUP，但MUP仍然堅持不懈地進行創造。

挑戰：一個群體可能適合某個項目的初期階段，但不一定適合之后的階段。

2006年1月，在拉斯韋加斯舉辦的客戶電子產品展示會上，樂高推出了一款令技術界和玩具界震驚的演示模型——頭腦風暴NT 。

同年1月，樂高宣布其在產品測試階段還需要100 個領先用戶，這是在8月推出新系列之前的最終調試。與之前的小組不同，這批志愿者不能與研發人員合作，而且還要自己購買所需套裝，不過他們可以獲得一定的折扣。該團隊最初預計約有1000名用戶申請試機。但最后超過9600名用戶報名參與。為了能夠加入夢寐以求的測試團隊，每一個報名者都要證明他們將如何為頭腦風暴NT平臺的擴展做出自己的貢獻。

倫德說：“你必須搭建出機器人并將其上傳到網站上，或者寫一本關于頭腦風暴NT的書。如果不能讓別人相信你能夠增加自己的工作價值，那么你就不能夠簽約。”

于是，原來的一小群志愿者開發團隊壯大為一大群包含100 多人的測試者，他們被稱為“頭腦風暴社區合作伙伴”（MCP）。

邁耶說：“我們稱之為‘開放資源社區，但這更像是一個社會，它有自己的階層、等級和作用。”四位MUP 大師坐在金字塔的頂端，下面是志愿測試者，他們也充當了頭腦風暴NT 宣傳大使的角色，然后是在樂高頭腦風暴網站上注冊的9600名粉絲。

頭腦風暴階層（更準確地說是頭腦風暴精英層），總是在不斷流動。這個金字塔的上升是基于每個人對頭腦風暴創新和團隊的貢獻，無論是寫出新代碼或是找出軟件中的漏洞。他們取得了一些非凡的成就，比如魔方機器人（CubeStormer）打敗了人類破解魔方的紀錄。這些消息傳遍了龐大的樂高粉絲網絡，甚至傳到了之前并不在意樂高的科技人士耳中，為頭腦風暴又吸引了幾千名新粉絲。通過開放頭腦風暴NT 的開發過程，樂高不僅創造出更好的產品，它還利用志愿愛好者的熱情壯大了頭腦風暴的品牌，因為他們始終致力于宣傳自己參與創造的玩具。