異軍突起：農產品企業O2O

許寧

說到O2O改造，首先要從O2O“定義”的進化開始說起。所謂O2O，最初的定義指online to offline，即從線上到線下，通過微博、微信等新信息技術，把線上的客戶資源引導至線下實體門店進行消費，實現線上傳播的線下購買轉化。今天看來，O2O不應局限于此，因為線上和線下已經不是兩個世界，而是融合在一起的一個世界，O2O的準確定義應該是通過線上線下的融合，實現包括最終客戶在內的產業各方利益最大化。

與“定義”的進化類似，O2O與傳統企業發生聯系是最近幾年的事，而真正被傳統企業的領導層所關注和重視，則是近一兩年的事。

據我們的觀察，被關注和重視的原因，不外乎兩類：一是領導層很有遠見，認為互聯網、電子商務、大數據等信息技術背后蘊藏著新的機會。這種是比較主動，但相對來說要少一些。絕大多數的企業屬于第二種情況：做企業的過程中，總是感覺不對勁，很偶然的機會才發現，原來是時代變了，信息技術改變了消費者的行為和習慣、改變了代理商做生意的方式，甚至改變了行業的游戲規則……

不管是哪種情況，總之，不論你是屬于哪個行業，處在價值鏈的哪個環節，一切正在發生改變，以互聯網為代表的信息技術正在全面改造傳統商業，只是改造的程度和節奏略有差異。

下面我們就通過一個案例看看O2O如何改造一個非常傳統的行業——農業。

這個案例的主角我們姑且叫做H農業科技公司（簡稱H公司，下同）。H公司是一家定位為高端客戶提供高品質安全食品的高科技農業公司，目前的主要產品是有機大米，未來準備上有機食用油、有機干果等。這家企業成立時間不長，約三年時間，但發展很快，目前已在全國開店超過300家，銷售額超過8億元。（考慮到商業因素，數據已經加工，僅供參考）

眾所周知，農產品企業不好做，尤其是規模化發展更難，是什么讓這家農產品企業能異軍突起？

這得從源頭說起。這家企業成立，源于大米行業一些眾所周知的行業性問題：

安全問題。與其他食品類似，安全已經成為大米消費最突出的問題，包括陳米翻新、鎘大米、轉基因大米等問題，層出不窮，消費者不由感嘆“哪里有能吃的大米？”

營養問題。據業內人士介紹，目前市面上流通的大米多數為精米，營養含量低，如果對加工方式略作改進，即加工成胚芽米，營養價值即可翻四倍。

價格和價值分配問題。在中國，包括大米在內的農產品都存在共同的問題：一是流通渠道過長導致流通效率低下，流通成本偏高，二是流通渠道混亂，三是上游大米種植過于分散，相對難以標準化組織化，從而導致大米在終端的銷售價格高但品質不高，受益方不是種植者農民而是中間環節，從而導致農民不愿種好米，形成惡性循環，“劣幣驅逐良幣”，大量優質農業資源流出大米行業。

有“危”必有“機”，問題的背后往往意味著新的機會。有一位長期從事農業行業的資深人士看到了這一機會，決定成立公司投身于此，同時也是希望能在下半生能做點對社會進步有意義的大事，他就是H公司的董事長。在這一過程中，這位董事長敏銳的感覺到：一定要用新思維來做大米這個“老產品”。所以，他找到自己的老同學——一位對互聯網、移動互聯網、大數據等這些新潮“玩意兒”很有研究的營銷專家。

由此，H公司成立，并且以一種新的方式進行大米的運作。

公司一成立，創始團隊就開始圍繞三件事展開工作：

一、變革渠道模式。自己做零售，確保加工和流通過程中的品質。考慮到定位為高端客戶，因此主要是在大商場和超市開店中店。

二、重塑“產品”。大米是古老的產品，難以做出多少花樣，但從供應精米到胚芽米，成本增加不多，但營養價值大變樣。因此，H公司找來全球最先進的現場碾米機器，在直營店現場加工大米，徹底重塑產品。同時，消費者可以眼見為實，是效果最好的體驗營銷。

三、反向整合上游供應鏈。為此，H公司花費巨資（超過60%的資金）用于取得優質大米某著名原產地1000畝水稻田的10年經營權，徹底解決原材料供應問題。（據說那里產的大米，從唐朝開始，就是貢米，解放后是特供米，具有“無與倫比”的品質：米粒青如玉，晶瑩剔透，質重如砂；熬粥漿汁如乳，蒸飯油亮溢香，飯味清香適口。）

實際上，在這一階段，H公司工作的核心關鍵詞就是“變革”——通過變革渠道模式、變革產品、變革供應鏈，徹底解決大米的安全問題、營養問題及價格和價值問題。

市場的反饋驗證了創始團隊的判斷。第一批店很快就開起來，而且發展勢頭很好，有些黃金位置的店在節假日甚至出現排長長的隊等待買米的現象。

在這種情況下，創始團隊決定展開第二步行動，即全面擴張和升級：

一、升級營銷模式。

首先是店面復制。總結前期店面的運作經驗，快速開店，并且不局限于“現場”碾米，也提供提前預約，提前碾好，到店提貨，解決高峰時段排長龍的問題，提高店面的“人效”和“平效”。

其次是O2O聯動。開設線上官方商城，重點進行品牌形象的傳播、用戶教育和影響力高端客戶的“精確打擊”。當然，在前期，官方商城也扮演銷售的角色，但主打禮品券銷售，通過禮品市場進行整體市場的重要突破口；在順豐優選、我買網、1號店、天貓、京東、亞馬遜、蘇寧易購等線上主流渠道開設官方直營店，進行全網規模化銷售。利用APP、微信等手段進行老客戶的忠誠度管理（會員制）和持續服務。

二、豐富產品線。從針對禮品市場的高端產品（最貴100元/斤），到直營店的中端產品（5-10元/斤），再到網上和大賣場的中低端產品（3-5元/斤），全面覆蓋高中低三個市場，突破單一品類的市場局限。

三、強化供應鏈管理。引入互聯網，利用先進的信息化手段，進行種植的實時監控和科學管理，從根源上進一步鞏固“安全”和“營養”問題的解決。

四、升級經營模式。引入店面經營分析和管理系統，全面分析經營數據，提升門店經營能力和經營效益（人效、平效、投資回報率）。

這一階段收效比第一階段更快，線上銷售的量很快就上來，而且線上線下協同效應明顯：很多客戶開始自發為產品做宣傳，同時，通過互聯網、手機客戶端、微信的方式預約自提甚至定期配送的客戶越來越多。

至此，H公司的狀態已基本達成了創始團隊設定的目標。經過慎重評估，創始團隊決定再往下走一步，商業模式復制和升級。

商業模式復制：將大米模式復制至食用油、干果等產品線；

商業模式升級：從產品經營升級到產品鏈經營。從賣大米賣食用油到開發農業觀光旅游、生態旅游等，拓展業務模式，增加贏利點。且旅游和大米銷售可以形成互動，互為促進。

升級經營管理模式。從種植管理到物流運輸、生產加工、銷售等環節，全程信息化管理，同時，以前期積累和正在運營積累的大數據為基礎，進行門店經營、產品管理、客戶服務等的實時優化和提升。

至此，我們看到一個借助O2O構建新模式，迅速從傳統得不能再傳統的產業脫穎而出的典型案例。在這個案例中，我們至少可以得到以下啟示：

在互聯網、移動互聯網、大數據等信息技術的沖擊之下，傳統產業的前行軌跡和游戲規則正在發生改變，“危”和“機”同時出現，“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。

O2O用好了是杠桿，可以以小博大，撬動市場，撬動資源。

產業為本，需求為本，永遠不要脫離產業、脫離需求談O2O。大米永遠是大米，消費者永遠有追求飲食安全和營養的需求，這些不可能通過鼠標和觸摸屏替代。endprint