知識管理建設如何有效開展？

工業和信息化部電信研究院規劃設計研究所信息中心 | 付瑩國家無線電監測中心臺站管理處 | 吳曦

知識管理建設如何有效開展？

工業和信息化部電信研究院規劃設計研究所信息中心 | 付瑩
國家無線電監測中心臺站管理處 | 吳曦

隱性知識是一個企業能否把握競爭優勢的關鍵，企業知識管理很大一部分工作是發現員工的隱性知識并使其顯性化，使之可為其他人使用并分享。

所謂知識管理，即在組織內部構建一個人文與技術兼備的知識系統，通過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，讓組織中的信息與知識達到不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積和循環，從系統的角度進行思考，這將成為組織的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。

顯性知識和隱性知識

組織內部存在兩種類型的知識：顯性知識和隱性知識。顯性知識是指那些可以表達的、物質存在的、可確定的信息，是能夠用正式、系統的語言表達和溝通的知識，如產品外觀、文檔、數據庫、說明書等；隱性知識是個人技能的基礎，是通過試驗、犯錯、糾正的循環往復而從實踐中形成的“個人慣例”，一般以個人、團隊和組織的經驗、印象、技術訣竅、組織文化、風俗等形式存在。表1能夠清晰地說明顯性知識和隱性知識的區別。

隱性知識，多為個人長期創造和經驗的積累，不宜用語言表達，與所有者的個人素質有關。它不能像顯性知識那樣通過內部網絡、郵件系統等方式傳播來實現知識共享。但這種難以傳播的隱性知識，在組織內卻有著極其重大的意義——它是其他組織無法復制的惟一資產。而且，正如人們用“冰山的尖端”來比喻顯性知識，隱性知識就是冰山底部的大部分。綜合種種特性，可以說隱性知識是一個企業能否把握競爭優勢的關鍵。因此企業知識管理很大一部分工作是發現員工的隱性知識并使其顯性化，使之可為其他人使用并分享。

諸多因素制約國內企業知識管理

相對于企業管理，知識管理還是一個很新的概念，并且知識管理的作用也不是立竿見影的，因此在企事業推廣時還會面臨很多阻力。結合多年開展知識管理工作的經驗，筆者認為目前制約國內企事業單位知識管理發展的因素有以下幾個方面。

第一，領導層思想轉變困難。

知識管理是一種新型的企業管理模式，領導層對它的接受程度因人而異。只有高層管理人員認識到知識資源的低效利用問題，知識管理才得以開展。簡而言之，領導層支持與否直接關系著企業知識管理的成敗?？墒侵R管理本身又是一項短期內只見投入不見回報的工作，短期內很難看到收獲，這就很容易失去領導層的支持。也有些領導認可了知識管理的價值，但是不了解知識管理的精髓，而只是單純地引入知識管理的概念，這樣發展到后來的知識管理更應該稱為知識共享。

第二，員工參與積極性低。

在知識管理模式下，組織內的每一名員工不僅僅是知識管理的受益者，也是參與者，知識管理過程是一個“人人為我，我為人人”的操作過程?？墒窃谂f的組織模式中，員工已經習慣了知識的不共享狀態，他們體會不到知識共享為工作帶來的便利，只把知識共享當作增加工作量的一項管理活動。而作為知識管理重要部分的隱性知識，則被很多員工認為是個人價值的集中所在，如果拿來分享會影響個人價值的體現。所以，如何讓員工心甘情愿地將個人知識拿出來共享，是一個困擾很多知識管理者的難題。

第三，知識管理人員定位不明確，需求不合理。

知識管理的開展往往是自上而下的，由組織高層提出、專門人員來實施，這就很可能導致一個問題——與業務脫節。知識管理人員從領導者要求出發去設計開發知識系統，就會忽視知識管理系統的真正需求。這樣的系統可能理念先進、功能齊備，但是得不到使用者的好評。究其原因，就是沒有結合本組織的實際情況做充分的需求分析。

事實上，領導層對知識管理的期望是知識管理的目標而不應該是需求。真正能夠得以推廣使用的知識管理系統必須以員工、項目、部門需求為基礎，經過充分調研，從使用者角度出發，易上手、可用性和客戶感知俱佳。

表1 顯性知識和隱性知識

如何做好知識管理

建立知識系統有戰略層面的問題，這是領導層考慮的，很可能是將效果想得比天高；也有戰術層面的問題，這個是實際操作層的問題，但很多時候領導層給的資源比地下室還低。

對于知識管理部門來說，戰略層面的問題不在其能力范圍內，只能盡力影響，戰術層面的問題則是必須考慮的。通過這幾年在工作中的摸索，筆者認為知識管理系統想要做好，必須要解決好以下幾個問題。

1．什么范圍的人使用這個系統？用戶使用系統的方式大致是什么？操作后想要達到什么樣的效果？

2．系統要解決什么樣的問題或達到什么樣的效果？使用場景是什么？

3．達到效果或解決問題需要系統中存儲哪些內容？內容和樣式是什么樣的？有什么要求？

4．分享的內容從哪里來？如果已有系統，要分享這些內容員工如何在系統進行操作？操作的工作量有多少？需要細化到翻多少頁面，點擊多少次鼠標，輸入多少字符等。

5．分享內容的人能獲得什么收益或成果？如果不分享有什么損失？

6．用什么方式確保分享人的收益？是否公平？通常采用積分方式，那么積分量化方式是否合理，能否做到以質為主，多勞多得？

7．管理者在系統中起到什么作用？內容價值的評判由誰來完成？這些事情是不是都堆在領導、專家的身上？

8．分享內容的方式是什么？工作量有多大？用什么樣的方法和系統功能分發內容？如何通知有用信息？

9．準備和領導要多少資源，有沒有具體數字分析？希望在公司級達到什么效果？

10．用什么方式策劃執行知識管理，與制度、人性等如何配合？

綜上所述，知識管理在企事業單位的推廣不單純是依靠一個系統的問題，更多涉及到管理和制度的問題，這些問題不解決，單靠一個功能完備的系統和專業的知識管理者也不可能做好知識管理。