互聯網思維再造企業管理

藍戈智庫終端專家 | 程慧

互聯網思維再造企業管理

藍戈智庫終端專家 | 程慧

互聯網思維是個時髦詞。據說這個詞最早出自于百度公司CEO李彥宏之口，李彥宏表示企業家都應該有互聯網思維，哪怕從事的不是互聯網行業，思維也要用互聯網的方式去想問題。事隔幾年，當連賣煎餅果子、做衣服都用上這個詞的時候，互聯網思維變成了一個筐，什么都可以往里裝，大有過熱的跡象。然而，我們不能否認，確實很多事情在改變。沒有人能避開這個潮流。在此不妨來看看兩個著名的賭局。

賭局一：王健林和馬云，雙方約定10年后如果電商在中國整個大零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億,如果沒到，馬云還王健林一個億。

賭局二：董明珠和雷軍，雷軍表示5年內如果小米營業額擊敗格力，董明珠賠自己1元，董明珠表示如果被擊敗愿意賭10億元。

拋開最具“爆點”商業新聞的外表，這兩場賭局的實質是在這個互聯網時代，傳統行業要用什么的方式來迎接這場潮流，是一場新舊商業的博弈。在科技進步有所突破后，互聯網作為一種社會生態，來到我們的身邊。在未來那個“無處不在的網絡、無處不在的應用、無所不能的服務”的時代，移動互聯網必將快速擴展、全面滲透到各個領域。

傳統管理邏輯已被打破

面對互聯網思維，傳統的管理邏輯已被打破。即200年來，在亞當·斯密的分工理論上，三位古典管理先驅給我們留下的三個經典理論正受到挑戰。

首先是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的科學化、標準化管理方法。泰勒認為要用科學化、標準化的管理方法代替經驗管理，以提高生產效率，于是有了大規模的生產線。而在互聯網時代，用戶開始希望被企業當作個體，而不是整個市場對待，原來企業大規模制造逐漸轉向定制，柔性個性化精益生產將逐步成為主流。

第二個是馬克斯·韋伯提出的組織理論。在組織社會學的基礎上，韋伯提出了科層制，以層級制、非人格化等為特征來組織企業。而互聯網時代是去中心化的，每個人都是中心，沒有領導，科層制將被改變。

第三個是亨利·法約爾提出的一般管理理論。法約爾從“辦公桌前的總經理”出發，提出企業管理中的五大管理職能。而互聯網時代，“認知盈余”讓全世界的人都可以憑自己的意愿來消費、創造和分享時間和技能，全球資源可用造就了“分布式管理”，全球都可以是企業的資源庫。

數據重構企業價值鏈

既然傳統管理邏輯已被打破，那么其在企業中有哪些具體的表現形式呢？

數據成為決策依據。大數據的本質價值，是化數為據，用規律預測未來，輔助決策。這將影響企業怎樣做和誰來做的決策文化，企業的決策者從一些高層人士的直覺和經驗，轉變為注重事實，讓數據做主。這是一個很大的挑戰，不在于技術的應用，而在于原有運行慣性將被改變。在此，可以學習的榜樣是亞馬遜。這家與其說是電商，不如說是大數據企業的企業文化，就是數據導向型。亞馬遜通過跟蹤用戶買了什么，查看什么產品，瀏覽網站的習慣等等，為上架/個性推薦什么樣的產品、新商業投資項目是否上馬等決策，提供數據的支撐。

用戶是員工考核標準。大數據時代用戶成為商業行為的主宰者。或許以前，企業還有可能利用信息不對稱，讓用戶認為自己提供的產品是最好的，以產品為導向。但在互聯網時代，用戶獲取信息手段多樣，加上微博、微信等新媒體的盛行，市場無疑已轉向用戶為導向。員工的獎懲，不再以上級的評判為標準，而應該轉到用戶的滿意與否。以海爾為例，在“按約送達，超時免單”的考核中，由用戶來評判是否超時，用戶點贊員工可以受到獎勵，用戶提出投訴則會受到處罰，這些都真正體現了“以用戶為中心”。

業務創新重構價值鏈。在以用戶為中心后，企業需要盡力調動、配置所有資源來快速滿足用戶需求。而用整合內部組織、提升運作效率方法后，企業往往通過大數據、物聯感知等技術分析優化企業價值鏈，以追求業務創新，從而帶來效率的最大化。這實際上是用業務創新實現了將價值鏈帶到更高的價值空間。最典型的例子莫過于阿里巴巴，其將一家電子商務公司轉變成了金融公司、云服務公司。

綜上所述，互聯網的大潮已經席卷這個時代，沒有行業、沒有人能避開。順勢而為，與時俱進，企業才能立于不敗之地。