運營商二次增長必須“跨界”經營

作者 | 金峰

運營商二次增長必須“跨界”經營

作者 | 金峰

近日，中國聯通與特斯拉達成戰略合作，共同在全國20個城市興建400個超級充電樁，加上不久前，三大運營商強力進軍互聯網金融，推出各類金融產品。業內普遍認為，運營商在傳統電信業務無力增長、原有互聯網業務競爭力削弱的背景下，通過尋找新的跨界點，以實現新一輪的增長。

跨界是與原有業務松耦合

所謂“跨界”，顧名思義，就是企業開展的新業務，跨越了企業所處的行業邊界，進入了新的領域。但事實上，這個邊界是很難界定的。以運營商的跨界為例，如果把電信業視為一個行業的話，那么運營商從事互聯網業務，就是一種跨界；如果把ICT產業視為一個整體的話，運營商開展任何互聯網業務，都屬于正常的經營范圍；如果把任何的新興業務領域，都視為一個大的行業的話，那么運營商即便是做充電樁，也不應被認為是一種新業務。

筆者認為，跨界經營新業務，意味著與原有業務之間形成松耦合的關系，距離原有業務越遠，耦合程度越松，而它們之間的連接，依靠的是原有業務所積累的各項能力。這些能力包括系統平臺、營銷、渠道、用戶、品牌、財務等等，可能最松的耦合關系，就是完全靠財務投資，進入了一個陌生領域，運營商或者參與經營，或者只是作為一個財務投資者的形象存在，這是一種最為徹底的“跨界”。

其實，很多企業都在跨界經營，他們稱之為多元化的發展方式。例如日本的NTT等運營商，實際還運營著日本的太陽能電站；恒大集團原先是地產商，后來投資足球，形成具有活力的品牌形象后，開始投資于礦泉水、有機食品等領域；百事原來是飲料的品牌，但是自從其形成青春活力的品牌形象之后，也被同步用到服裝、運動鞋上，并取得了良好的市場效應。

國企改革推動運營商跨界

通過充分利用人口紅利，運營商保持了十年左右的高速發展期，但是隨著人口紅利接近瓶頸，運營商再難保持高增長。即用戶的增長速度越來越慢，ARPU值的下降速度與營銷成本的增長速度卻越來越快，這勢必導致企業的收入與利潤增長越來越慢，甚至出現了負增長。

當然，運營商早就看到這個趨勢，也發展了一些新興業務，并通過基地或公司化的方式進行運營，但是出于種種原因，幾乎所有的新興業務，在行業當中市場份額越來越小，甚至有趨向于零的趨勢。比較典型的案例是運營商發展的IM業務，不管是飛信、飛聊還是易信、沃友，也不管是自主發展還是合作經營，最后市場份額幾近于零，更不用說沒有為運營商帶來多少收入。

在這樣的背景下，如果運營商還想保持一定的增長速度，依靠傳統的電信業務，或者是已有的“新興業務”是不可能的。畢竟電信業務已經很難再找到新用戶，而資費卻一降再降，至于那些新興業務，也很難想象其能夠有爆發性增長。

所以，要拓展新領域，好在運營商還有資源，可以支撐它們去尋找新的領域，發掘新的機會。同時，2013年底以來，國有企業進入了新一輪的改革，包括內部管理、用人制度、投融資等領域，這就給運營商新一輪跨界的發展在法律法規層面提供了較為充足的保障。

運營商跨界應注重復用性

筆者認為，運營商的跨界有兩種方式，一種是運營商參與具體的運營環節；另一種則是運營商只作為一個財務投資者，只是在董事會當中，通過其股份發揮決策作用。

對于后一種方式，如果制度許可，運營商可以成立專門的投資公司，專門開展股權投資，當然，若要讓投資更加專業化，圈定幾個重點行業，是一般投資公司的選擇，對于運營商而言，ICT行業肯定是其核心的領域，而其他的行業可以采用一些跟投的策略，力求使得投資回報最大化。

對于前一種方式，需要運營商參與運營的，則跨的步子不能太大，需要循序漸進。以聯通與特斯拉合作建設充電樁為例，雖然從表面上看，特斯拉同國家電網合作更為合適，但是可以讓聯通去“跨”的基礎在于前期特斯拉與聯通在汽車信息化方面進行合作，這是用戶能力的基礎，同時聯通在基站建設的時候，同樣涉及到選址、強弱電、工程施工等，這些業務能力可以在特斯拉的超級充電樁的建設當中得到復用。又例如，運營商發展的互聯網金融產品，一方面是因為運營商擁有數億的用戶，有開展互聯網業務的基礎，更重要的是三大運營商都發展了支付類業務，這同新的互聯網金融產品直接相關，這個跨界的步子可以說跨的不大。而跨的不大，意味著原有能力可以大范圍復用。

面對移動互聯網對于傳統電信業務的沖擊，運營商跨界經營已是大勢所趨，但運營商如何理解及做好跨界經營仍需好好斟酌。