淺談如何優化建筑企業多項目人力資源管理

楊琛

摘 要：如今，在新的模式下，越來越多的建筑企業要想取得最優的經濟效益，必須從單項目經營轉變為多項目經營模式。首先要解決多項目之間的人力資源配置問題。下文通過對建筑企業多項目管理中人力資源配置問題進行了分析，并結合提出相應的解決措施。

關鍵詞：建筑企業；多項目；人力資源管理

引 言

隨著建筑技術和經濟發展的不斷進步，建筑企業規模越來越大，一個公司同時實施數個相同或相似的項目，建筑企業組織形式由原來的小規模單項目管理演化為大規模多項目管理，如果將這些項目看作一個整體，則相當于一個普通的大型項目。在這過程中，建筑企業多項目人力資源管理對于項目的完成至關重要。

1 資源的統一配置與管理

資源的合理調配是多項目管理的關鍵，其中人力資源配置和管理對于項目資源調配具有重要的作用。項目開展前期最主要的兩個要素就是人力資源管理計劃和進度計劃管理，如果按照單一項目管理的方式，項目經理只需要著眼于項目本身，自掃自家雪，無須考慮其他項目的因素以及其他項目的資源搭配問題等。而這時如果突然增加一個或者多個項目，勢必造成現有人力資源得不到保障，影響項目進度。采用多項目管理的思想，項目經理則需要增加和人力資源部門的一些溝通和交流，使人力資源部門了解項目人力資源管理計劃，將資源進行統一調配的任務交給人力資源去協調解決，一旦多項目并行任務出現，人力資源部門及時規避風險，對人才庫進行相關人才儲備，采用這種提前預防的方式可以大大緩解人力資源缺乏對項目造成的影響，最大限度的平衡多個并行項目之間的資源與進度。我公司因為承擔的項目比較多，所以很注重多項目并行的問題，很多項目經理也是承擔著不止一個項目的責任，我公司在這方面設置項目總監專門負責公司的項目和人力資源的協調問題，將項目經理解放出來，讓項目經理只負責項目相關事宜，各個項目之間有固定的成員，也有浮動的成員，具體安排由項目總監和各個項目之間項目經理通過例會的方式商定。

2 人力資源溝通管理的重要性

項目中溝通無處不在，項目經理最重要的工作就是溝通，完善的溝通計劃是項目管理中極其重要的一個環節。在多項目并行管理中，不僅需要項目經理進行和客戶的對外溝通以及和項目成員的隊內溝通，更需要做好和人力資源部門的溝通，將和人力資源的溝通寫進人力資源管理計劃中去，在我的思路中，多項目并行主要在于我們項目管理人員和人力資源部門的溝通。當然在我公司中由于有項目總監負責項目經理和人力資源部門之間的溝通，所以基本上沒有內部溝通方面的問題。但是對一些沒有條件的公司，這點顯的尤為重要，隔行如隔山，人力資源和項目經理本來就是兩個不相干的工作，如果兩個部門之間不進行交流溝通，在突然增加項目的情況下，人力資源很難對項目人力需求做出準確判斷；巧婦難為無米之炊，項目經理在沒有人力資源支持的情況下，也沒有能力在自己本身項目之外去接更多的工作。

3 建筑企業多項目管理中的人力資源配置問題

任何能源、資源都是有限的，而建筑企業發展項目的實施過程也會受到資源限制的影響，對于所有項目的資源配置不存在滿足的狀況，特別是在對人才日益注重的今天，人力資源緊缺是各類建筑企業共同面臨的問題。然而在不同的建筑企業單位，都存在著不同程度的人力資源配置不合理的現象，其中存在于許多建筑企業和項目當中數量較多的就是“大材小用”的問題。經過對中國建筑企業在項目人力資源配置上一些做法的分析，提出了在人力資源配置上需要重視的幾點問題：

3.1 建筑企業項目中存在人力資源緊缺和浪費并存的現象

在建筑企業發展多項目管理的過程中，由于同時實施多個項目，就出現了各項目組通過各種手段留住已經獲得的人才，而其他的部門項目組就面臨無人可用的局面。還有，部分的項目經理為了謀取更多的私利，在人才配置上的不合理，是造成人才技能無用武之地現象，有的甚至直接被擱置在一旁，這樣造成了大量人力資源的浪費。

3.2 項目經理的責權不平衡

項目經理有權調動項目實施過程中所必需的各類資源，各職能部門也應積極的支持，這樣項目經理才能確保對項目總體績效負責。但由于在傳統落后的職能制管理模式的制約下，項目經理并沒有得到相應的權利，并且在地位上也低于職能經理。當項目利益與職能部門利益發生沖突時，項目經理就無法站在項目整體的立場上進行協調各職能部門的關系。

3.3 對項目實施人員崗位的配備不合理

同時實施多個項目，由于時間的緊迫性和實施的臨時性，無法采用科學準確的人才測評手段和工作分析對項目各個崗位的人員進行專業水平的測試，從而出現項目工作任務和職責對員工各方面要求不清晰的情況；另外，對項目實施中的各個崗位成員無法從技能、知識、性格等方面進行有效的了解，造成在人員招收過程中很難達到崗位與個人合理配備的效果。

4 提高建筑企業競爭能力的人力資源管理對策

建筑企業要根據自身發展的戰略要求，結合人力資源市場人才的供給狀況、企業內部人力資源現狀，做好長、中、短期人力資源規劃，建立完善人力資源管理體系（見圖1），為企業生產經營目標的實現提供人力資源保障。通過組織機構流程梳理、崗位職責優化再造，進一步對崗位職責、任職條件及資格進行細化的梳理，并制定基層單位《崗位職位說明書》，使之形成規范化和標準化。

4.1 樹立以能為本的管理思想

以能力為本配置人力資源，也就是運用能本管理的思想配置人力資源。能本管理就是在融合人本管理思想的基礎上，通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與建筑企業其他資源的配置，增進組織內部各成員的有效溝通，建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制，培育有利于知識型、創造型人才成長的建筑企業文化等，讓人力資本的效用最大化。以能為本是一種更深入、更全面的新型管理形式，它重視人的創造力、智慧潛力的開發。只有樹立以能為本的管理思想，才能更有效地激發員工的主動精神和創新意識。

4.2 進行項目分級管理

同時進行多個項目的實施，因為建筑企業的資源有限，必然會出現各個項目為爭奪有限資源而造成建筑企業的過度內耗，給建筑企業帶來很多不利影響。要解決這一現狀就要站在縱觀建筑企業全局的高度上，對項目進行分級管理，優先滿足符合建筑企業發展的戰略思想并且能夠獲取較大收益的項目。

依據項目實施的復雜程度、經濟收益率、資源需求量等方面的情況，將項目分為一、二、三類。其中將能為建筑企業創造高收益，對所需資源質量要求高且種類繁多的項目劃分為一類項目。涉及利益者多、覆蓋范圍廣、技術復雜是這類項目的特點，此種類型的項目經理也應該由具有大項目管理經驗的建筑企業級高層人士來擔任，這類建筑企業級項目也體現了建筑企業的發展規劃和戰略目標。將為建筑企業帶來中等效益，對所需資源較多且質量要求高的項目分為二類項目。覆蓋范圍一般、技術一般是此類項目的特點，項目經理由具有中等項目管理經驗的部門級人員擔任，這類部門級的項目是常見的項目類型。將為建筑企業帶來的收益一般，資源需求不大的項目分為三類項目。技術簡單、專業范圍小是此類項目的特點，項目經理可由擁有項目管理經驗的人員擔任。此類項目屬于小組級別，主要是由建筑企業各職能部門負責。

4.3 在人力資源配置上實施矩陣管理與競聘上崗

將建筑企業落后傳統的職能式組織結構轉變為矩陣式組織結構。首先，創立專門的項目管理中心做好項目計劃、控制和協調等方面的工作；然后，全面實施項目化管理模式，運用矩陣式人力資源配置的辦法。通俗的講就是，項目經理從多個建筑企業的不同部門調取人員組成專業的項目團隊，再來根據項目的規模大小來確定所需人員的配置。這樣充分滿足了實施各個項目的人力資源需求，達到建筑企業人力資源的最優化配置。競聘上崗是部分企業干部選拔的方式之一。員工可以平等參與崗位競聘，由企業組織考官進行評審，經過一系列測試，以德、才、能、識、體的全面衡量選拔員工。競聘上崗工作有兩種工作方式，一種是由本企業自行操作實施，另一種是外包聘請專業咨詢機構、本單位監控實施。競聘上崗通常遵循的工作流程如圖2所示。

4.4 采取相應的配套措施來完善人力資源配置方案

建立并健全項目團隊人員的教育培訓體系，為建筑企業發展的后備人才培養做好充分的準備。通過建立員工績效考核體系，對項目組中員工的工作表現進行一個科學準確的評估，在建筑企業項目部門和職能部門建立內部交易系統，確保不浪費人力資源。為了保障建筑企業未來更好的發展需要，在建筑企業發展戰略的指導下，根據建筑企業的發展狀況對未來建筑企業人力資源的需求數量和種類進行預測，形成一個科學合理的人力資源規劃。

5 結束語

本文從確保多項目管理工作的有序進行的角度，結合實際問題，對建筑企業多項目管理中存在的人力資源配置問題進行了深入分析，并提出了基本的解決措施，通過這些基本措施來完善建筑企業多項目管理中人力資源配置，為建筑企業人力資源發展方向提供科學合理的依據。

參考文獻

[1]林晶晶.建筑企業多項目管理中的人力資源配置研究[D].西南交通大學，2006.

[2]孫兆輝.建筑企業項目組合管理及項目組合評價研究[D].西安：西北工業大學，2005.

[3]張華明.多項目下的項目型建筑企業組織結構初探[J].現代管理科學，2005.