AE戰略，助圓中國工程夢

束國剛：中廣核工程有限公司總經理

無論是在歷史上還是在當代，重大工程對經濟社會發展的巨大推動作用都得到了廣泛的認可，這已經成為中國經濟社會發展的核心特征之一。面對國內化石資源短缺、節能減排形勢嚴峻的局面，核電等新能源的快速健康發展成為國家提升能源持續供應能力、轉變能源供應結構的首要依托。

中廣核工程有限公司作為我國第一家專業化的核電工程建設與管理公司，經過大亞灣、嶺澳一期、嶺澳二期等項目建設，積累了豐富的技術、經驗和人才。面對核電規模化、批量化發展的機遇與挑戰，中廣核工程有限公司持續探索工程管理提升之道，創造性地提出了AE戰略，在我國核電工程建設中取得了優秀業績，為我國核電自主化、規模化發展做出了突出貢獻，對中國工程發展壯大乃至走向世界，都具有很大的啟發意義和借鑒價值。

AE模式——中國核電發展的必經之路

以全球節能減排、發展低碳經濟、國際核電復蘇等因素為推手，2004年，我國的核電政策從“適度發展”轉向“積極推進”，核電產業進入規模化、批量化的發展階段。中廣核工程有限公司（以下簡稱“中廣核工程公司”）作為我國核電工程建設的主力軍，承擔的在建機組數量急劇增多，自2005年12月以來，先后承擔了6個項目20臺百萬千瓦級核電機組的建設任務，高峰期同時有16臺機組在建。

核電快速發展給中廣核工程公司帶來了千載難逢的機遇，隨之而來的是更巨大的挑戰和矛盾。中廣核工程公司將其概括為“三大矛盾”：首先是核電快速發展與資源稀缺、能力不足的矛盾，如有經驗、高技能的人才稀缺嚴重，國產化設備產能短缺、質量參差不齊等；其次是多項目多基地建設與原有單項目單基地管理體制之間的矛盾，如多項目同時建設的資源爭奪、信息壁壘、經驗孤島等問題；第三是市場化與原有經營管理理念及模式之間的矛盾，作為行業的引領者，在不斷明晰的市場化趨勢下，如何構建協作機制，引領核電產業鏈共同發展，是中廣核工程公司必須考慮的問題。

為解決“三大矛盾”，探索公司的發展方向與管理模式愈發重要。經向國外先進核電企業學習，中廣核工程公司發現國外核電工程公司大都采用了AE模式。就我國核電產業而言，在國家“四個自主”（自主設計、自主制造、自主建設、自主運行）的要求下，無論是現場施工技術還是設備制造技術都需進一步提升，上下游產業需要密切合作，優勢互補，集成產業鏈、具備產業引領能力的AE企業是勢之所需。同時，我國核電始終懷惴著走向國際的夢想，從核電大國成為核電強國，必須加快“走出去”步伐。只有選擇AE模式，中廣核工程公司才能更好地利用自身的優勢，舉全產業鏈之力，組建“聯合艦隊”，協同創新，打造中國核電自主品牌，實現中國核電“走出去”。

我國核電發展批量化、自主化、國際化的時代特征，呼喚一家“專業化AE公司”站出來。作為我國核電建設的主力軍，中廣核工程公司責無旁貸地承擔起了這一歷史使命，并審時度勢，選擇了以“協同”為核心的AE模式，開創性地提出了“AE協同”理念，致力于打造AE平臺、整合全產業鏈資源，實現中國核電夢。

中國特色的核電AE模式

提到AE，大家可能會有疑惑：究竟什么是AE？

先舉一個直觀的例子：把菜、油、調料等原材料放在一起，如何做成一道美味佳肴？這就需要廚師對各種原材料進行有機搭配。好的廚師能讓各原材料發揮自己應有的作用，從而做出好菜；而水平差的廚師則可能毀了這道菜。這就是一個類似AE的過程。

AE概念源于美國，是英文Architect Engineering的縮寫，含義是指設計建造一體化。核電AE公司，就是指全面掌握核電站總體架構技術，通過設計主導、系統集成、資源掌控與組織協同，安全優質高效建造核電站，并為客戶提供專項技術服務的工程管理公司。中廣核工程公司在項目建設實踐過程中又進一步豐富了AE的內涵。

中廣核工程公司AE內涵可從四個方面來理解。第一，核心價值是安全優質高效建設核電工程；第二，經營理念是市場驅動、以客戶為導向；第三，掌握三大核心能力，即設計主導與系統集成能力、產業鏈資源整合與協同創新能力、項目精細化管理與項目群運作能力；第四，在運作模式方面，追求內外部組織全面協同、生態發展。

中廣核工程公司的核電AE模式可以概括為：以確保核電站建造的整體性能與安全質量為核心，以專業化核電AE公司為平臺，集核電工程設計、設備成套、建安施工、調試啟動等業務為一體，以核電站總體架構技術為能力支撐，協同產業鏈企業自主創新，共同推進核電項目群優質高效建設。其主要特征有兩個方面：一是從宏觀層面，AE公司能以項目群攏聚整合碎片化的資源，推動產業群發展，借產業群加快能力建設，帶動行業生態發展，并引領行業發展方向；二是從微觀層面，AE公司應具備極強的技術能力和資源掌控能力，通過這兩個能力發揮資源整合和放大效應。

AE戰略的實施路徑

AE戰略目標令人向往，但要達成目標并非易事。對內，需要實施組織變革以化解“三大矛盾”；對外，需要聯合全產業鏈企業、科研院所構建協同生態圈。其過程之艱難，如人飲水，冷暖自知。

實施內部組織變革

先從內部組織變革談起。面對多項目建設任務量大、能力與資源不足、原有組織運作模式不適應多項目建設與管理等形勢，中廣核工程公司從組織結構的重組、重要權利的重置、分配機制的重建等方面進行了一場深入、持久的組織變革——“三分改革”，即分層運作、分權經營、分灶吃飯。

簡單來說，“分層運作”就是打破傳統的職能結構，按照“一個AE公司、三類組織、兩級矩陣”的思路，建立矩陣式結構。“分權經營”旨在通過權責的重新劃分落實決策及管理責任，讓掌握相關信息和知識的人進行決策。“分灶吃飯”旨在結合市場對標，建立激勵與約束機制，通過產值分配和績效量化鼓勵價值創造，建設內部市場化交易機制，實現內部資源的有效配置。

在這里，著重談一下“一個AE公司、三類組織、兩級矩陣”。很顯然，若離開“一個AE公司”的前提， AE戰略將變成無源之水，組織變革也將缺乏組織根基。2008年以前，中廣核工程公司和中廣核工程設計公司分開運作，在多項目建設中出現了爭搶資源、溝通不暢、推諉責任等問題。在確定AE戰略后，兩公司實施一體化運作，使得“一個AE公司”具備了組織基礎。

在“一個AE公司”框架下，中廣核工程公司形成了 “三類組織”和“兩級矩陣”。“三類組織”，就是按照職能部門、業務中心、項目團隊對部門組織機構實施分類管理。職能部門定位為公司管理提升的推動者，近年來通過開展職能領域流程梳理，明確各部門的謀劃、管控、服務職責，既強化了職能管控力度，又提高了職能部門對項目一線的服務水平。業務中心定位為公司核心競爭力建設的主體，近年來通過加強專業化建設，提升了業務板塊的技術能力，實現了人才隊伍的快速培養，為各項目建設提供了堅實的專業支撐。項目團隊定位為工程建設的直接推動者，通過與職能部門、業務中心前后臺協作，確保了項目建設的順利推進。

兩級矩陣，就是大小矩陣的組合。大矩陣由項目總經理與項目設總、設備經理、施工經理、調試經理組成；小矩陣由項目設總、設備經理、施工經理、調試經理與各業務中心內部確定的相關專業經理組成。通過矩陣式運作，各板塊打破了以往的部門壁壘，打通了板塊間通道，使優質資源有效流動起來，各項目建設的學習曲線明顯改善。

通過實施“三分改革”，各部門間的壁壘得以打破，有限的資源在各項目間實現了有序流動，經驗能夠在項目間、板塊間得到有效反饋，各板塊能夠積極主動介入其他板塊的工作，互相提供工作便利。這種良好的協同氛圍，有效促進了工程建設的順利推進。

構建全產業鏈協同生態圈

在實施內部組織變革的同時，中廣核工程公司致力于在外部加強與設備制造企業、建安企業的協同，構建全產業鏈協同生態圈。

在質量管理協同方面，中廣核工程公司應用全面質量管理的理念和體系，積極推動“兩級QA、三級QC”質量保證體系向產業鏈相關企業深度延伸，與各參建單位形成全面質量伙伴關系；同時堅持“寓監督于服務之中”，主動對參建單位進行技術和質量幫扶，促進其質量管理水平的有效提升。近三年來，中廣核工程公司共對100多家供應商和承包商進行了200余次核安全文化宣傳活動，推動產業鏈各單位形成了共同的工作理念，打造了與中廣核核電工程建設相適應的統一的質量管理體系。

在安全管理協同方面，面對國內建安企業參與核電建設的時間總體較短、核安全文化底蘊不足、安全管理水平參差不齊的局面，中廣核工程公司采取了一系列協同舉措，促進了建安企業安全管理水平的提升。中廣核建立起“兩級三層”（兩級即公司級、項目級；三層即決策層、監督層、執行層）安全管理體系，并將各建安企業涵蓋在內，打通了中廣核工程公司與建安承包商之間的安全管理通道，有效促進了安全管理責任的落實；推動各建安企業建立“培訓-考核-授權-上崗”機制，為建安企業提供安全專業支持和幫助，促使進場工人掌握安全技能；建立安全專項激勵基金，激發建安企業安全管理積極性。通過采取上述協同措施，現場安全水平逐年提升。

在技術協同方面，中廣核工程公司以核電站整體架構技術為引領，以在建項目為依托，帶動產業鏈相關企業形成創新聯盟，協同開展技術創新。2009年聯合58家國內重要設備制造企業組建中廣核核電設備國產化聯合研發中心，目前成員已增加至74家。聯合研發中心通過技術使用權轉讓、聯合研發、市場承諾等措施，開創性地提出“首臺套”政策，在CPR1000堆型核電站壓力容器、蒸汽發生器等大型設備與鍛件自主聯合研發方面實現了重大突破，促進了我國核電自主化進程。為提高建安承包商的技術能力，促進國內核電建安行業發展，中廣核工程公司以市場承諾、技術使用權無償轉讓、聯合研發、長期協議、戰略合作伙伴關系等方式，與中國核工業二三建設有限公司、中國核工業華興建設有限公司、廣東火電工程有限公司等建安企業攜手合作，積極開展建安工藝創新工作，成功研發并實施了大體積混凝土、模塊化施工、主管道自動焊等新工藝，不斷促進建安產業的轉型升級。

自2011年起，國內人工、原材料價格大幅上漲，給各建安企業造成巨大影響。中廣核工程公司充分認識到問題的客觀性，本著合作共贏的理念，按照“基于合同、尊重事實”的原則，以合理、合法的方式，對各建安單位進行資金支持，幫助各建安單位解決實際困難，與建安單位建立起緊密的合作伙伴關系，充分保障了工程建設的順利推進。

搭建“政產學研用”協同平臺

中廣核工程公司積極搭建“政產學研用”協同平臺，成立我國唯一以核電工程建設相關技術為主要研究領域的國家級研發中心——“國家能源核電工程建設技術研發（實驗）中心”。目前，以該中心名義發起的研究課題已達二十多項，涉及國內外企業、科研機構共兩百余家。

同時，中廣核工程公司積極與國內各科研院所、高校共同開展協同創新工作，使科研機構的科研能力與中廣核工程公司的工程實踐實現有機結合，促進了核電工程管理與建設能力的持續提升。如與南華大學人因工程研究所簽訂《人因工程研究成果合作備忘錄》，旨在加快人因工程設計科研理論在核電工程領域的成果轉換，快速提高中廣核工程公司自身科研及設計能力的建設；與清華大學、南京大學協同開展了內陸廠址關鍵技術研究；與中國冶金建造研究總院、武漢巖土所、哈工大等研究所和高等院校合作開展材料及監測方面的研究；與武漢大學質量發展戰略研究院及各重要裝備企業共同推進質量協同創新體系建設等。

AE戰略的實施成效

通過實施AE戰略，中廣核工程公司承擔的各核電機組建設得以順利推進，其中已陸續有7臺機組安全優質高效投入商運，項目安全、質量、進度和成本等均得到有效控制。

首先，項目現場安全控制良好。目前在建項目現場，共有各類人員10萬余人，且多工種、多專業交叉作業，但未發生重大安全事故。20萬工時工業安全事故率從2008年的0.043下降到2013年的0.017，接近國際領先水平（美國標桿BECHTEL公司2013年數據為0.015）。

其次，核電工程建設質量可靠。在建機組質量得到充分保障，平均每臺機組每年質量損失天數逐年下降，如2012年為15.67天，2013年則降至9.78天。同時，機組質量可靠性也得到運行數據的充分驗證，如嶺澳核電站二期3/4號機組、紅沿河核電站1號機組、寧德核電站1號機組等4臺機組自投產后，首個燃料循環都保持了安全穩定運行，未發生非計劃停機停堆，各項性能指標優于設計值；其中，2013年投運的紅沿河核電站1號機、寧德核電站1號機能力因子分別達到99.99%和99.98%，達到國際領先水平（WANO 2012年377個機組平均能力因子86.8%）。2014年投運的紅沿河1號機組、寧德1號機組、陽江1號機組保持安全穩定運行。

第三，核電工程建設效率穩步提升。批量化建設機組工期全部處于全球同類機組前1/7水平。其中嶺澳核電站二期3號機組工期（58個月）創造了同類機組世界第一的紀錄，嶺澳核電站二期4號機組、寧德核電站1號機組（59.5個月）并列世界第三，紅沿河核電站1號機組（69.5個月）去除6個月冬歇期后位列世界第九。

第四，核電工程造價顯著降低。嶺澳核電站二期同口徑單位造價較大亞灣核電站下降26%，較嶺澳核電站一期下降18%；紅沿河、寧德、陽江、防城港等后續核電項目同口徑單位造價又較嶺澳核電站二期下降1%到11%不等。同時，人力成本也大幅節約，嶺澳核電站一期平均人年數為602人年，當前批量化建設的CPR1000項目（兩臺機組）參考崗位設置平均人年數僅為282人年，下降幅度達50%。

第五，核電自主化水平大幅提升。在設計方面，中廣核工程公司與中國核動力研究設計院、核工業第二研究設計院、廣東省電力設計研究院等合作伙伴共同構成了中國核電設計體系，完全具備了自主設計能力，在國內首次研發形成了完全具有自主知識產權的三代核電技術“華龍一號”。在設備制造方面，中廣核工程公司承建核電項目的國產化率已由大亞灣核電站的1%提升到嶺澳核電站二期的60%，后續陽江核電項目設備國產化率將達到85%。建安方面，中廣核工程公司聯合中國核工業二三建設有限公司、中國核工業華興建設有限公司、廣東火電工程有限公司等20余家建安企業參與核電站土建與安裝工作，掌握了自動焊、大體積混凝土、模塊化施工等核心與關鍵技術。自主化工作的推進在專利獲取數量上得到充分體現，中廣核在工程建設領域的專利獲取數量從2008年的1項增長到2013年的97項，成績斐然。

實踐充分證明，中廣核工程公司在多機組建設中探索出的企業主導、產業協同發展的AE模式，能夠整合行業資源、帶動行業發展，是與大型復雜工程要求相適應的先進管理模式，有力帶動了我國核電產業的生態可持續發展，對于打造中國精品工程、樹立中國工程品牌也有積極的意義。

本文責任編輯：張春燕

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