跨界：你需要怎樣的組織控制能力

林志揚 趙靖宇 裴彩霞

林志揚：廈門大學管理學院企業管理系教授

趙靖宇：廈門大學管理學院企業管理系博士研究生

裴彩霞：廈門大學管理學院企業管理系博士研究生

跨界經營的成功固然振奮人心，多元化的結果卻并非總是一帆風順，從跨界成功的事例中抽絲剝繭，我們發現對跨界成功影響最重要的因素——企業跨界經營的組織控制能力。

跨界經營可以說是企業成長、擴張的重要方式。當企業的規模逐漸擴大時，具備了一定資金和實力的企業就會想把企業“做大做強”，跨界經營往往是這些企業發展壯大的首選戰略；特別是當市場競爭激烈，生產單一產品的企業會倍感壓力，跨界經營能有效規避經營風險、提高其市場適應能力。跨界經營不僅能給企業帶來更多可選擇的市場機會，可以分散企業經營風險，同時還可以不斷完善企業品牌形象，跨界已經成為了大多數企業尋求發展的必然選擇。國內外很多公司都通過自建、并購、重組等形式實施跨界經營，而且很多知名公司都在跨界經營中取得了巨大的成功，如谷歌、蘋果、3M、通用、海爾等。

跨界經營的成功固然振奮人心，但無情的現實是我國企業多元化失敗率高達90%。多元化的結果并非總是一帆風順，跨界如同一把“雙刃劍”，跨界經營有喜有悲，既可以使企業獲得超額利潤、保證企業可持續發展，也可能導致企業步履艱難、一敗涂地。

跨界的成功因素到底是什么？如何在跨界時避開“陷阱”，獲得更多的“餡餅”？通過對一系列跨界案例的分析，我們發現，許多企業在跨界經營中都強調對于跨界業務的高控制能力。較高的跨界經營控制能力是影響跨界成功的重要因素嗎？

兩種跨界經營控制能力

企業跨界經營控制能力是指企業對于跨界經營新業務領域的管理駕馭能力。這種跨界經營控制能力包含了客觀控制能力與主觀控制能力兩個方面。

客觀控制能力

跨界經營控制能力首先與企業自身的綜合實力相關。企業自身實力越強大，擁有越多的戰略競爭資源，其在跨界經營過程中所表現出的管控能力也會越強。這是一種客觀的跨界控制能力。

企業實行跨界經營，實際上是根據企業的發展戰略，把企業的優勢資源應用于開發有利的市場機會。因此，跨界經營能否成功，首先取決于企業所擁有的優勢資源。企業的實力越是強大，就能對跨界經營的業務實行有效的控制，就越有可能取得跨界經營的成功。這種跨界經營控制能力可以從企業五個方面的實力來衡量：團隊，技術，資金，品牌以及組織文化（如圖1）。

主觀控制能力

企業跨界經營控制能力還取決于企業對跨界業務經營的主觀控制意識。這種主觀控制意識包括兩個方面，一是企業選擇的跨界經營業務與企業優勢資源的關聯程度，相關程度越高，則企業的跨界控制能力就越強；二是企業對跨界經營的集權與分權的程度。如果企業對跨界經營的業務是傾向于集權，則跨界控制能力就越強（如圖2）。

客觀控制能力對跨界經營的影響

在跨界經營控制能力的主客觀兩個方面，企業優勢資源越充分，客觀跨界控制能力越強，則對企業成功地實現跨界經營就越會有積極的影響作用。

自1984至1991年12月的七年時間內，海爾是一個專業化經營企業，只生產電冰箱這一種產品，正是這七年專業化生產使其在資金、管理、品牌、團隊、銷售等方面積累了較具優勢的企業能力，形成了較強的客觀跨界控制能力。自 1992 年進入冰柜和空調行業開始，海爾開始了跨界經營的步伐，并取得了巨大成功，堪稱中國企業跨界經營的成功典范。這與較強的客觀跨界控制能力密切相關。

對于主觀跨界控制能力對跨界經營成功的影響，情況就不那么簡單了。下面，我們將著重分析主觀控制能力與成功跨界經營的關系。

主觀控制能力對跨界經營的影響

上文我們提到，主觀控制能力的強弱由兩方面因素決定：一是企業選擇的跨界經營業務與企業優勢資源的關聯程度；一是企業對跨界經營的集權與分權的程度。

業務關聯性

企業進行跨界經營的項目各異、方式不同，但一定會與原有業務在管控上產生聯系。

團隊聯系。新業務團隊是企業跨界實施經營的直接執行人，是企業跨界經營過程中最為直接的聯系紐帶。企業團隊聯系緊密程度主要是由新業務團隊的組建方式決定。新業務團隊的組建通常有三種方式：第一是企業從內部選拔組建新團隊；第二是從外部并購團隊來跨界進入新業務領域；第三是外部招聘與組織內部選拔相結合。第一種團隊組建方式是各種方式中與企業聯系最為緊密的，第二種方式聯系最弱，第三種方式介于兩者之間。

技術聯系。企業跨界經營所選擇的產業不同，技術層的聯系強弱各異。當企業跨界較為相似的領域時，技術聯系較強，企業對于新業務的技術支持管控能力表現越強。當企業跨界經營較為不同的領域時，技術聯系較弱。

資金聯系。資金是一個企業生存發展的血液，是跨界經營過程中與新業務單元之間的天然聯系。資金聯系的強弱，也成為了企業跨界經營是否順利的重要指標。

品牌聯系。品牌是企業跨界經營新業務的外在形象聯系。當新產品同企業原有的市場聯系較為緊密時，一般會使用企業已有的品牌；當跨界經營新領域同已有經營領域之間的關聯不是非常緊密時，企業會選擇使用新品牌。

組織文化聯系。企業選擇從內部組建團隊開展跨界經營，企業內的組織文化聯系較為緊密；而選擇外部并購團隊開展跨界經營，組織文化聯系較弱。

高業務關聯性對跨界經營的影響

這種聯系是企業跨界經營新業務的資源，因為通過聯系可以從企業獲得相關的支持和幫助；從另一個角度來看，這種聯系也是企業對于跨界經營新業務的一種管控駕馭切入點。如果企業可以在聯系較為緊密的管控領域發揮自身優勢，所面臨的風險將會大大降低，企業在原有業務領域的資源調配能力將會成為新業務開展的重要資源。

蘋果公司在跨界進入個人移動電話業務領域時采用了從內部選拔組建新團隊的方式。以公司首席執行官、公司靈魂人物喬布斯為首，在公司內部選拔優秀人才組建新團隊。新團隊所有成員均來自企業內部，他們了解組織歷史，組織文化，以及日常經營模式，以這種方式組建的iPhone業務團隊實現了蘋果跨界經營的成功。

眾所周知，牙膏行業競爭激烈，各家公司都試圖突出自身產品的功能，使產品具有一定的差異化競爭優勢。在這樣的背景下，云南白藥跨界進入家庭洗化產業經營牙膏業務時，將產品準確定位于治療牙齦出血及與之相關的口腔疾病。這一市場定位與云南白藥“止血”的金子招牌相契合。借助企業良好的品牌聲譽，云南白藥牙膏迅速打開市場，進而逐步有序地拓展產品線。云南白藥強有力的品牌資源成為了云南白藥牙膏成功的重要基石。

從海爾的跨界經營歷程我們也能發現，它的跨界步驟與行業和技術相關性密切相關，從高相關，到中相關，再到低相關發展，在這一過程中，海爾將其品牌優勢延伸到海爾旗下的其他產品，充分利用品牌聯想，進一步擴大了品牌的認知度和品牌的美譽度，有效地促進了產品的銷售。

在構成跨界經營關聯程度這個概念維度上，組織文化因為聯系著企業管理經營的各個層面，起到了一個“粘合劑”的作用。當企業選擇并購方式開展跨界經營時，開放、包容的組織文化氛圍更有利于不同組織文化間的相互融合。谷歌公司開放、自由的組織文化對其跨界經營的持續成功提供了強有力的支撐。首先，谷歌公司的管理層保持一種開放的工作方式。公司最高管理層每周都會用一定的時間來與公司員工進行開放式的交流，保證每一位員工都可以與企業管理層保持聯系。這就使得組織文化可以快速滲透進跨界經營的新團隊中。此外，谷歌公司的組織文化強調開放與包容性。來自不同國度、背景各異的員工們可以相互交流各種各樣的興趣和愛好。這種包容與開放的精神使新團隊在融入過程中產生較小的組織文化沖突，進而讓新業務的開展更為順暢。

低業務關聯性對跨界經營的影響

企業實行跨界經營，實際上是把企業優勢資源應用于有利的市場機會。從這個意義上說，如果跨界經營的業務與企業原有的業務的關聯性越高，企業的客觀控制力越強，則成功的可能性越大。

然而，這里的成功是一種風險性低的成功。根據投資風險與收益相匹配的原則，跨界經營業務的關聯性越高，企業跨界經營的風險越小，所帶來的投資收益可能會越小。實際上，如果關聯性高，則企業只不過是實現了規模擴張型的發展而已，是一種相對意義上的“跨界”經營。因此，企業可能會根據自身的資源狀況以及市場機會條件，適當降低企業優勢資源與跨界經營業務的關聯性，從而在風險可控的情況下獲得最大的投資收益。

上文我們提到，從外部并購團隊來跨界進入新業務領域，這種團隊組建方式關聯性最低，但卻是幫助組織進入跨界經營新領域最為快速和直接的方式，因此，很多企業采用了這種團隊組建方式。Facebook并購WhatsApp團隊的案例中，WhatsApp團隊就體現了這種“即戰力”。新團隊使Facebook公司一夜之間成為移動即時通訊領域的市場領導者，同時將其技術用于完善Facebook已有的業務領域。Facebook公司很巧妙地處理了新團隊融入公司的問題，使新團隊的價值在很短的時間內得到了體現。

消費電子制造商SONY集團的娛樂跨界經營始于1989年并購哥倫比亞廣播公司（CBS）的電影與音樂部門，并購后不久便成立了目前的索尼影業。在索尼影業成立后的相當長一段時間里，因為票房表現不佳而慘賠數年，成為當時索尼集團獲利的主要障礙。直到1997年，霍華德·史特林主導改革，索尼影視娛樂逐漸獲利，并于2001年后成為索尼集團主要的獲利支柱之一。索尼公司跨界經營業務與原有業務之間的關聯性比較弱。但是索尼公司通過資金、團隊、品牌等多方面管理控制的加強彌補了弱關聯的不足，在跨界經營業務不理想的時期，索尼集團始終沒有停止對于索尼影業的資金、團隊及品牌等方面的支持。

企業過度強調跨界經營的主觀控制力，從而聚焦于業務關聯度高的領域，還存在這樣一個問題，過度依賴于特定優勢資源，一旦這一資源失去優勢，企業就會面臨退出市場的危險。而當企業跨界經營較為不同的領域時，則可以在一定程度上分散經營風險。

上文提及，跨界經營中的技術聯系有兩個類型，一是與企業現有技術相關；另一類型與現有技術關聯性較小，但是與未來技術發展趨勢相關，是具有前瞻性的技術開發與技術儲備。谷歌公司2004年收購Picasa公司跨界經營互聯網電子相片業務，以及2006年收購YouTube公司跨界經營互聯網視頻業務都屬于第一種類型的技術聯系。所收購的公司一方面開拓了組織的業務領域，同時這些新技術的引入使得組織已有技術更為完善。同樣是谷歌公司，其2005年收購Android公司跨界經營互聯網移動操作系統，2013年收購Boston Dynamics 公司跨界經營機器人業務都是以未來技術發展導向為出發點的跨界經營。就安卓業務來說，經過近10年的發展，安卓平臺已占據了個人移動系統領域近80%的市場份額。技術導向型跨界經營體現了企業管理層的遠見卓識與戰略思考。

集分權程度

對跨界經營業務采取集權的管理方式，會有利于對跨界經營業務的把握與掌控，有利于降低跨界經營的風險，有利于充分調配原有企業的優勢資源。但集權會影響跨界經營業務團隊工作的積極性與主動性，會限制跨界經營業務對外部市場變化的適應能力，會束縛跨界經營業務的擴張與成長。從另一個角度看，企業跨界經營采取分權的管理方式，會有利于對跨界經營過程中市場變化的把握，有利于發揮跨界經營新團隊的專業優勢。但是分權會影響組織整體戰略的實施與控制，會增加企業跨界經營過程中的風險。集權與分權的選擇沒有絕對意義上的正確或錯誤，具體管理模式的選擇需要考慮企業在跨界經營管理中的綜合管理能力及業務特點。

企業對跨界經營業務是采取集權還是分權的管理模式，是組織文化，業務關聯性，經營團隊的能力與素質、風險偏好等多種因素共同影響下選擇的結果。

組織文化

組織文化是主導企業管理模式選擇的第一影響因素。

蘋果公司，因其組織文化具有強勢、集權且相對封閉的特點，它在跨界經營過程中采取集權管理控制模式。2001年蘋果公司開始涉足數字音樂經營領域，并沒有為此成立獨立的子公司，而是集團整體來運營這個項目。從產品的設計、制造、銷售及關聯服務領域，蘋果公司全部采取了總部集權管理的模式。蘋果數字音樂業務的成功不僅與蘋果公司強大的技術創新能力有關，同樣與蘋果公司所采取的集權式管理有密切聯系。集權模式有利于蘋果集中組織優勢資源完成該重點目標。在蘋果公司的組織文化背景下，集權方式是最有利于跨界經營的管理模式選擇。

業務關聯性

企業對跨界經營業務是集權還是分權，需要考慮企業跨界經營業務與原有業務之間的關聯性。當跨界經營新領域同原有業務之間的聯系不是很緊密時，特別是在團隊、品牌、技術等方面與跨界經營新業務存在較少聯系時，分權的管理模式是較為合理的選擇。分權的管理模式更有利于發揮新業務團隊的技術專業性以及市場快速適應性。

Netflix在跨界經營自制劇的過程中采取了分權的管控模式。Netflix強調對于自制劇的制作支持，同時對于劇集的制作、創作過程充分授權。在制作完成后對品牌、營銷及渠道等方面又采取了較多的管理介入，這種合理的分權管理方式造就了Netflix劇集《紙牌屋》在全球范圍的巨大成功。

團隊能力與素質

企業對跨界經營業務是集權還是分權，需要考慮企業跨界經營團隊的能力與綜合素質。當跨界經營新業務團隊綜合素質較高時可以采取充分授權的管理方式，反之則應采取集權的管理模式來保證跨界經營新業務的順利開展。

以網易集團跨界經營生態養殖項目為例。目前這個項目整體進展緩慢的局面與其所選擇不合理的分權管理模式有著直接關系。網易生態養殖項目的團隊組建采取了外部招聘與內部選派相結合的模式。但新團隊管理層并沒有生態養殖方面的專業技術背景。團隊自成立之初就開始了一個較長時間的學習與磨合過程。因為授權管理模式的原因，網易集團對于項目所進行的控制十分有限，且管控效果不佳。至2013年底，5年的時間里網易生態養殖項目并沒有取得預期的發展規模。更為不利的是項目管理團隊在經營理念上與網易集團管理層產生了一定的分歧，兩位團隊負責人相繼離職。盡管是跨界關聯度較低的行業，但網易集團管理層忽視了新團隊成員在跨界新業務領域專業素養不足的問題，最終使得分權的管理模式沒有取得預期效果。

風險偏好

企業對跨界經營業務采取集權還是分權的管理模式，還與企業對風險的偏好與承受能力有關。當企業屬于風險回避者時，會更傾向于集權以降低跨界經營的風險，確保跨界經營的成功。當企業屬于風險追求者時，也許會對跨界經營高度分權，讓跨界業務的經營者有更多的自主權以促進跨界業務的迅速成長。

實際上，企業對跨界經營業務集權與分權的選擇，最終取決于企業高層的掌控能力。因為即使是實行高度分權的企業，如果企業的高層缺乏掌控能力，就可能會造成對企業的失控。因此，對于跨界經營的企業，當企業綜合平衡各種因素的影響考慮采取分權管理模式時，還要考慮企業自身對跨界經營的掌控能力，否則可能會釀成賠了夫人又折兵的悲催后果。

你需要怎樣的組織控制能力

企業所擁有的優勢資源構成了客觀跨界控制能力，是企業對跨界經營業務進行有效控制的客觀物質基礎，也是企業跨界經營成功的前提保證。然而，跨界經營作為企業發展的一種重要戰略選擇，要求企業在風險與收益之間取得最佳的平衡，因此，由業務相關度及集分權度構成的主觀控制能力，其程度高低與企業跨界經營成功與否不存在必然的聯系。企業管理者沒有必要一味地追求較高的跨界經營控制能力。相反，他們必須懂得判斷企業狀況以及所處的競爭形勢，在此基礎上，把握企業跨界經營中組織控制能力的度，選擇適合企業發展的跨界經營模式。

本文責任編輯：朱晶

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