淺談企業集團的資金管理

莊海燕

【摘要】隨著經濟全球化的不斷發展，企業集團已經成為經濟活動最為活躍的力量，如何做好企業集團的資金管理成為目前理論界討論的熱點。在市場經濟條件下，企業提出企業管理應當以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心，改變了人們企業管理的觀念，使得大多數獨立法人企業的經營管理水平得到提升。然而，多法人結構下的企業集團如何充分發揮資金管理在財務管理，乃至于在企業管理中的作用，是一個值得探索的問題，也是本文研究的主旨。本文就資金管理對集團發展的作用、目前所存在的現狀及問題及相應完善集團資金管理的措施進行闡述。

【關鍵詞】企業集團；資金管理；集中管理

隨著世界經濟進一步向縱深方向發展，世界經濟發展已經到了以大企業、大集團為中心的時代，這必然給企業集團資金管理帶來更多挑戰，對財務管理也提出了新的更高要求。我國集團企業普遍采取多級法人制，不僅成員企業眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，在這種環境下如何有效地監控集團內部成員企業的經營活動，尤其是資金運作，以確保下屬企業經營行為的規范性是我國集團企業普遍面臨的一個難題。因此，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，眾多國有大型企業普遍存在十分迫切的需求。

一、資金管理對集團企業發展的作用

集團企業資金管理的內容主要體現在管理與資源整合，從而達成資源和資金管理協同使用，這樣有利于企業集團和其他各成員之間遵循集團企業的統一規劃，來保證現實中整個企業集團工作協調有序地運行。資金管理是集團企業財務管理的核心，主要是因為資金管理是實現資本價值最大化，促進企業持續、健康發展的必要條件，因此，企業集團資金管理的目標應主要體現在三個方面：首先是要保證資金收支合理、合法和安全；其次是確保企業閑置資金減少到最佳狀態；最后還要保證企業有充足的現金來支付各種業務的需要。可以說企業集團資金管理與控制的核心目標是實現資金流動的均衡性和有效性。

1.資金的安全影響集團公司發展的可持續性。由于集團是由以母子公司為主體，多法人多層次結構組成的經濟聯合體，所以其結構的復雜性讓集團資金管理陷入嚴峻的挑戰中。集團資金管理實際上就是對集團自身的資金運作、資金流、資金調度、資金結算等資金問題進行全面系統化的科學管理，資金管理是財務管理的具體擴展和延伸。只有不斷強化集團資金管理的可持續性，才能讓集團從根本上成為一個完整的個體，走上持續穩定，健康和諧發展的道路。

2.集團資金的統籌安排能提高資金使用效益，獲得規模效應。企業集團作為一個有機整體，其資金管理與非集團企業有著本質區別，其顯著特點有兩個：一是企業集團層面的資金管理具有整體性，占絕對地位。企業集團是以資本為紐帶的多個企業聯合體，集團可以通過對各項資源進行統籌安排獲得規模效益。二是子公司資金管理具有相對獨立性。企業集團的各成員單位作為獨立的法人實體，無論從其日常經營還是財務管理方面均具有其獨立性，但與單個企業比較而言，這種獨立性是相對的，必須以服從企業集團的戰略發展和財務管理的整體利益的。

二、目前企業集團資金管理中普遍存在的現狀及問題

1.有效的資金管理體系尚未形成。目前國內集團企業已經逐漸有了財務、資金集中管理的理念，尚未形成有效的資金管理體系。有效的資金管理體系應該是有計劃、有規則、有評估、有總結，但是由于集團相互成員間利益的協調不一致，使資金管理體系建設有實際操作的難度。

隨著企業規模的持續擴大，跨區域經營企業的出現對企業資金管控能力提出了更高的要求，由于部分集團企業資金管理的手段落后，造成資金管控能力不足，資金使用效率低下。尤其是對于大型集團企業來說，子公司較多且地域分布廣泛，信息傳達通道不暢，如果缺乏高效的資金管理系統，集團對于各子公司的資金流動情況缺乏監控，這會導致集團企業資金風險及流通成本難以得到有效控制，甚至有可能威脅到企業的生存。

2.集團各成員資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下。很多企業集團缺乏對資金的統一管理和規劃，這使得集團內部的資金配置常常處于不平衡的狀態中，子公司對賬戶的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴重，集團公司無法準確、及時地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發揮，在一定程度上阻礙了集團公司的發展壯大。

3.企業集團資金監控不力，監控體制不健全。在我國集團企業中，普遍存在著所有者對企業、母公司對子公司、公司的管理層對資金各運動環節監控不力的現象，對資金管理的不規范制約著企業集團的發展。資金運作監督工作中管理手段落后及管理者經驗比較缺乏，這就難以保證企業監督目的實現。另外，由于集團各成員利益不能站在集團整體戰略角度統籌，造成企業集團對子公司的各種資金活動信息的不對稱，進而導致決策及子公司資金運用的風險。在沒有集中的資金管理體系的情況下，企業集團不能及時地對子公司資金賬戶實施有效的監控，對子公司的資金運作實施缺乏有效的監控手段。

4.資金預算不全面，預算控制力度不夠。在我國，多數企業集團已采用了資金預算管理制度，但是在資金預算的編制、審批和執行等過程中還存在一定的問題。預算并未成為企業生產經營的法定依據，企業隨意組織生產活動，不遵循預算制度，使預算制度形同虛設，難以發揮應有的作用。另外，在預算的執行方面，由于集團資金預算管理手段和方式的落后凸顯預算監控機制的脆弱，使得預算的實際執行偏離預算額度，從而導致企業資金周轉不暢或不必要的資金浪費，給資金預算管理帶來極大的挑戰。

三、完善企業集團的資金管理的措施

針對目前集團公司所普遍存在的特有現狀及問題，提出以下資金管理的具體措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的資金管理體系。完善公司治理結構及內控建設，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后監督三個環節的資金管理體系，同時提高集團母公司的強勢管理職能，為集團公司整體資源的整合打下基礎。事前防范：通過建立資金管理制度及相應的實施細則進行。關鍵在程序、手續、審批控制。應當建立嚴格的審批手續，授權批準制度，明確審批人對資金業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理資金業務的職責范圍和工作要求。事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現金、銀行存款、其他貨幣資金、應收應付票據的控制。主要方法有：賬實盤點控制、庫存限額控制、實物隔離控制等。事后監督，注重信息反饋。在每個會計期間或每項重大經濟活動完成之后，內部審計監督部門都應按照有效的監督程序，審計各項經濟業務活動，及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節；各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經濟活動之后的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發現資金的籌集與需求量是否一致，資金結構、比例是否與計劃或預算相符，產品的賒銷是否嚴格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標的一致，人、財、物的使用是否與計劃或預算相符，產品的生產是否根據計劃或預算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標的適當性和科學性，也可根據反饋的實際信息，隨時采取調整措施，以保證資金的管理更為科學、合理、有效。

2.進行資金集中化管理，加強集團整體資金使用效率。資金的集中化管理是資金管理的一個趨勢，可以從集團層面解決資金使用效率問題。由于集團各級子公司多，各子公司的資金缺口與沉淀情況同時存在，協調的功能在集團層面進行能解決公司流動性不均衡的問題。在集團母子公司架構下，資金集中管理子公司也有相對的資金自主管理權只有將集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合，才能發揮資金的最佳效用。資金的集中管理，統一銀行賬戶，統一資金調度，統一對外籌資管理，統一資金過程控制，確保資金效率、效益和安全。

3.建立資金評價指標體系及預警機制同時建立監控組織，為資金監控體制建立保障。資金監控體系是保證資金管理體系有效運轉的手段，在制度完善的前提下，如何保證有效運轉并得到有效監控是必須要考慮的。根據各集團的實際情況建立有效資金評價體系及預警機制，同時結合先進的信息化手段進行實時監控。當指標體系指標出現異常時，及時進行報警，根據各相關監控部門權限進行同步解決可以提高監控體系的完整及及時性。

4.編制資金預算及資金計劃，同時加強資金預算的嚴肅性，完善考核指標。目前許多集團公司已慢慢重視全面預算管理，并將原先的財務預算漸漸向全面預算過渡，其中包括了企業生產經營活動中所有的資金收支。企業集團的預算應以資本為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投資、融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理。

資金預算可以分為年度預算、季度滾動預算和月度預算，年度預算是年度戰略性經營計劃的數據框架，羅列了年度需要的總體資金體量；季度滾動預算和月度預算則更精確計劃資金需求。資金預算是全面預算的子預算，同全面預算一樣具有嚴肅性，其結果應與考核掛鉤，才能保證預算執行的剛性。將各部門及各子公司的資金管理狀況與部門及子公司的業績指標掛鉤，做到資金管理的責、權、利相結合，調動資金管理部門和職工的積極性，更好地進行資金管理。

5.加強信息化建設建立資金統一運作平臺，為資金管理提供手段與方式的支持。對于集團企業來說，要實現對資金的實時、動態監控，必須改變以往的資金管理模式，借助互聯網和信息技術實現資金的高效管理。作為具體化操作層面的手段，利用現代信息化技術建立高效的統一操作平臺對資金實行實時控制，達到對流程中的資金開展全方位、全過程管理，并且為集團高層的資金運作提供決策支持。

集約化、規模化經營是大型集團公司的發展趨勢，也是一項艱巨復雜的工程，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，建立高效、完善的資金體系將進一步提升企業整體管理水平，通過事前、事中、事后及定期和不定期的監督手段，從而提升企業的核心競爭力。

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