前期介入環節，物業與地產開發如何高效協同

孫冬良 朱華清

摘要：物業公司是房地產產品是否符合客戶需求的首個“檢驗人”，而其檢查產品標準最為關鍵的途徑之一，在于前期介入環節的深度參與，并與開發有效互動、高效協同，這對于系統提升客戶滿意度、提升產品力和服務力具有重要作用。

關鍵詞：前期介入;開發+物業;協同機制

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）01-0069-72 收稿日期：2020-12-13

2019年物業百強企業中有76%具有開發商背景，在業主看來，開發和物業就像是一家公司，因而不管是產品問題還是服務問題，都會直接影響到客戶滿意度;客戶滿意度的高低反過來也會對企業品牌形象、客戶推介率、再購買率及物業費收繳率等造成影響。

1 物業前期介入很重要

從開發與物業協同角度來看，物業公司前期介入對房地產項目的品質、服務、品牌乃至銷售，有著重要作用。

第一，物業公司更了解住戶需求變化、物業使用和管理，前期將其專業優勢介入開發階段的規劃、設計、施工、驗收等工作，有利于產品設計更合理，更貼近住戶需求，也讓購房者真切感受到開發商對物業管理的重視，可提高驗收質量，縮短驗收時間，減少返修工作量。

第二，有利于物業公司熟悉項目各項技術經濟指標，便于辦理物業交接;熟悉業主需求和戶型設計，便于后期物業管理和服務;了解設施設備，便于后期管理，比如按樓層數設置足夠取水點提供保潔用水。

第三，如果是知名物業品牌，可前期導入作為項目賣點，吸引購房者前來。房地產開發從生產導向、營銷導向到服務導向，購房者對于物業管理的意識已經有很大提高，有調查顯示，物業管理因素可以占到樓宇價格的20%～30%。物管前期介入對項目的完善和促銷起著很大作用。

反之，由于開發設計、工程施工有很多不可逆因素，前期介入環節物業與開發協同不暢會帶來很多麻煩。

例如，因空調機位設計不合理、成品保護不到位等，可能造成交付后需投入大量人力、物力、財力進行返修，同時開發和物業需要處理大量的客戶投訴，甚至于升級為群訴事件。

2 前介階段協同三大難

即便開發與物業前期協同如此重要，但在實際中卻往往遭遇諸多難處。

第一，角色定位難。

資本市場的青睞和物業行業發展風口，促使物業公司紛紛獨立。從房企獨立出來之后，母公司不再是物業公司的唯一“客戶”，服務精力有所分散，由“圍著轉”到“合作看”，弱化了整體協同。

第二，專業技術弱。

往往定位于為房產銷售提供增值服務及品牌支持，組織形態上作為附屬公司、事業部或內部部門存在，長期缺乏話語權，前期介入本身對專業要求非常高，物業受困于從業者人員素質，職能形同虛設，無法發揮監督、考核和標準化建設的職能。

第三，標準不精細。

物業公司在前期介入方面缺少標準化制度體系支撐，如《物業前期介入作業指引》《物業前期介入審圖關注要點》《物業前期介入質量控制手冊》等，導致無法為開發輸出有效的標準化介入成果。

另外，開發和物業對于前期介入環節的服務內容、服務標準、收費方式、人員配置、考核評價、費用結算等關鍵事項沒有事前達成共識，并以制度文件或合同等形式予以明確，物業前介價值無法體現，開發方對其認同感低、付費意愿弱。

3 開發與物業如何有效協同

從行業長期實踐及為客戶提供服務過程中，我們總結了前期介入環節開發與物業協同的四大應對策略：意識轉變、組織明確、標準確定、機制保障。

3.1 意識轉變：追求開發與物業雙滿意度提升

將追求開發與物業雙滿意度提升作為推動品質提升的核心戰略，將物業與開發的雙品牌綜合溢價能力提升作為資本戰略的核心組成部分。

例如，綠城中國與綠城服務圍繞房地產產品的全生命周期設立營銷策劃階段、前期介入階段、物業前期運營階段三段協同管控機制，明確聯席機制。

在前期介入階段“一房一驗”環節（交房前三個月），由綠城中國項目公司、綠城服務集團分公司以及服務中心舉行聯席會議，確定驗收標準、驗收表格、驗收資料及備品備件要求等，并結合工程進度，落實專人跟進驗收未合格項的后續整改，確保在交付前完成所有整改內容。以此形成“一房一驗報告”，并作為檢查問題的依據進行落實整改。同時，在規定節點采用聯席會議方式，將開發物業協同價值最大化作為最終追求。

又如，華潤置地與華潤物業科技公司圍繞規劃設計、營銷策劃、施工呈現、承接查驗、質保期及物業運營等六階段展開，提出前介“8步法”：三審（聯合審圖、宣傳資料會審、沙盤聯合會審）、三檢（示范區開放前風險檢查、銷售樣板間開放前檢查、開盤前風險檢查）、兩會簽（戶型圖復核會簽、開盤資料會簽）。

以聯合審圖環節為例，在施工圖報審前以及景觀、室內出圖前，華潤置地設計管理部組織營銷管理部、合約管理部、工程與安全管理部、客戶關系部、項目部以及物業公司組成聯合審圖小組，對照圖紙審查要點，對施工、裝修、景觀圖紙進行聯合會審。

在過程中，物業公司站在使用者視角針對后續易引起群訴的點及有管理風險的點提出專業性意見，意見達成共識后，依照圖審會議紀要監督落實修訂，最大限度規避使用功能缺陷，并保證施工的可行性。

3.2 組織明確：明確和重視物業公司“前介”功能和配置

進一步明確前介的組織機構，明確自上而下的領導機構，捋順上下承接關系，并明確管理規則、組織職能、運行機制、權責關系及崗位配置。

部分物業公司前介功能越來越受到重視，組織地位越來越高，表1是典型的幾種組織設計形態，可供參考。

3.3 標準確定：明確開發與物業前介環節關鍵協同點和事項

結合項目開發全周期（拿地-建設-交付）邏輯及行業標桿物業公司界定標準，物業前期介入服務基本可歸納為規劃設計、營銷策劃、施工建設、承接查驗和集中交付五大核心階段。

根據各企業發展階段及關注點的不同，開發與物業在前期介入環節一般有20～30個關鍵協同點，這些關鍵協同點的識別明確是協同標準建立、實現高效協同的基礎，見圖1。

關鍵協同點確定后，需要進一步明確在各個協同階段開發與物業的職責邊界、主要協同事項及關鍵協同要求，并結合物業前介工作流程、行業優秀經驗，系統建立起開發與物業之間的協同管理機制，以提高協同效率和協同質量。

同時，從便于協同管控和執行落地角度考慮，需要梳理各個階段關鍵協同點的協同關系，明確各關鍵協同點的核心關注要點、主責及配合部門、協同前置條件、輸出成果、支持制度、具體協同流程、完成標志等具體協同規則。

3.4 機制保障：以交易規則、賞罰標準和問責機制作為保障

建立系統的開發與物業協同管理標準后，需要進一步從機制上加以保障以促進協同動作的落地實施，結合行業優秀實踐，可從交易規則、賞罰標準和問責機制三方面予以保障。

首先，需建立雙方協同交易規則。厘清開發與物業的收支界面，明確開發與物業雙方的責權利關系，實行市場化運作機制并實行獨立經營核算。

通過系統梳理從規劃設計到集中交付各個階段中涉及到開發與物業交易的費用類型，如前期介入顧問費、案場管理費、項目開辦費、承接查驗費、保潔開荒費、房屋交付返修整改配合費等，并參照行業標桿優秀實踐，明確雙方各項交易費用的責任主體、支付標準、結算周期、結算方式，為協同過程中各項交易往來提供依據。

其次，需明確協同相關的賞罰標準。如設立滿意度提升獎或銷售貢獻獎，房企按當年度銷售金額的一定比例（如萬分之X）向物業公司支付獎金，提高物業協同配合積極性。同時，將協同機制落地實施情況納入開發和物業的績效考核中，定期跟蹤評價，督促及時糾偏，推動協同機制有效落地。

最后，需設立協同問責機制。針對開發與物業公司關鍵協同事項明確問責對象和方式，約束并推動開發和物業在關鍵協同點的有效配合，確保前端有效把控、中端及時糾偏、后端滿意度提升。

前期介入環節是開發與物業協同最核心、最關鍵的環節，應建立前期介入環節的高效協同機制，并通過協同機制的高效運轉，真正實現風險前置，最終促進客戶滿意度提升和產品力升級。

作者簡介：孫冬良、朱華清，賽普地產研究院。