提升客戶滿意度的秘訣：確保一致性

阿方索·普利多+多利安·斯通+約翰·斯特雷維爾

美國老牌搖滾歌手布魯斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）曾說過：“留住聽眾的心很難，這需要在一段很長時間里保持思想、目的和行動的一致性。”他說的自然是通向音樂明星之路，不過他的這番話完全同樣適用于客戶體驗領域。對大多數經理人來說，一致性也許是最平淡無奇的話題之一。但一致性有著異常強大的魔力，尤其是在零售渠道層出不窮、消費者選擇和權力與日俱增的這個年代。

做好一致性還需要高層領導的關注。這是因為在公司利用諸多渠道力求滿足各異的客戶需求時，引發客戶與公司之間越來越密切的互動，從而形成了集體互動。這使得個體互動不如群體體驗來得重要。這個客戶體驗旅程 （customer journey）可能覆蓋公司的所有要素，涵蓋各個環節：從購買產品到實際使用產品，遇到需要解決的產品問題，或者只是決定頭一次使用某服務或產品，不一而足。

憑借每次個體互動還不足以讓客戶滿意。麥肯錫公司最近對橫跨14個行業的大約27000名美國消費者進行了一次客戶體驗旅程調查。結果發現，卓有成效的客戶體驗旅程更為重要：就預測總體客戶滿意度的準確性而言，衡量客戶體驗旅程方面的滿意度比衡量每次個體互動方面的滿意度高出30%。此外，客戶體驗旅程方面盡量提高滿意度，不僅有望將客戶滿意度提高20%，還有望將經營收入最多提高15%，同時將客戶服務成本降低20%。這項研究明確了做好一致性的三要素：

1. 確保客戶體驗旅程的一致性

公司必須不斷努力為客戶提供優異服務，企業的方方面面都要有明確的、規則和配套機制，確保每次互動過程中都具有一致性，這一點很好理解。可是很少有公司在客戶體驗旅程過程中有一致的表現，哪怕在滿足客戶的基本需求方面。

簡單計算一下，就能闡明為何這在客戶體驗旅程越來越呈現多渠道、涉及多個接觸點的環境下至關重要。假設某個客戶與一家付費電視公司互動了六次，這個行為開始于他/她上網調查比較電視服務提供商，結束于電視服務安裝后30天收到第一筆賬單。假設每次個體互動（無論是衡量服務響應能力、信息準確性或其他因素）的滿意率為95%，即便滿意率這么高，也意味著在開始服務過程中，多達四分之一的客戶會遇到糟糕的體驗。

事實上，最常見的客戶體驗旅程方面做到一致性，是預測總體客戶體驗和忠誠度的一個重要指標。比如說，許多銀行發現，關鍵客戶體驗旅程方面的一致性與客戶體驗總體滿意度有著異常密切的關系。麥肯錫派了一支秘密購物團隊，前往50家銀行分行，并聯系50家銀行呼叫中心，事后證實了這一分析結果：就表現較差的銀行而言，在一家典型銀行分行體驗中所感受到的變動性，要高于客戶在不同銀行之間體驗的差異，這意味著大銀行通常面臨最大的挑戰。

2. 確保情感的一致性

這項調查最有啟發性的結果之一是，在接受調查的絕大多數行業，積極的客戶體驗情感（體現于信任感）是提升滿意度和忠誠度的最大動因。調查還發現，一致性對于企業與客戶建立彼此信任的關系顯得尤為重要。比如說，在一致性客戶體驗方面，客戶對于排名靠前的銀行的信任度要比這方面排名靠后的銀行高出30%。

另外值得人們關注的是，一致性所驅動的情感聯系對客戶忠誠度有何等重要。對銀行客戶來說，“我覺得貼心的品牌”和“我可以信任的品牌”是銀行在客戶體驗方面取得差異化優勢的兩大動因。研究表明：在大多數知名金融品牌的客戶信任不到30%的今天，確保客戶體驗具有一致性從而贏得客戶的信任，這對長期發展而言非常重要。

3. 確保溝通的一致性

影響公司品牌的絕不僅僅是做出承諾和信守承諾，確保客戶認識到這些承諾被切實履行同樣很重要，這就需要積極主動地調整溝通，以及一直強調承諾主題并切實履行。比如說，長期以來，美國西南航空公司（Southwest Airlines）正是一直履行作為一家“一切從簡”的低成本航空公司這個承諾，從而贏得了客戶的信任。同樣，在1995年到2005年這段時期，美國前進保險公司（Progressive Insurance）在客戶當中確立了保險費低于競爭對手的一種形象，并且在履行這個承諾時，努力彰顯這一點。前進保險公司還通過定位并強化削減成本的舉措（比如現場辦理汽車理賠），將這作為自己是家反應迅速、精通技術的公司作為品牌一致性承諾的一部分。在這兩個案例中，客戶對品牌的認知進一步加強了業務運營現狀。這類品牌形成了寶貴的商譽，并保持了自身的適應能力。而這歸功于長期以來在履行承諾方面做到了一致性，并采用可以強化體驗的卓有成效的日常營銷進行溝通。

想成為一家提供卓越客戶體驗旅程的公司，就需要做好許多方面。不過麥肯錫發現，三個方面是重中之重。首先，采用注重客戶體驗旅程的方法。如果公司想改善客戶體驗，以此增加收入和降低成本，做好客戶體驗旅程就能帶來最好的成效。我們發現，就預測客戶滿意度和客戶流失率的準確性而言，公司在體驗旅程方面的表現比單個接觸點的表現分別高出35%和32%。由于客戶體驗旅程往往觸及公司的不同部分，公司需要進行重組，以便成立跨職能部門，全面負責客戶體驗旅程的團隊。雖然我們知道有無數的體驗旅程，不過通常三到五個體驗旅行對客戶和公司來說最重要—開始在這些方面有所改進。想跟蹤進展和成效，并且預測機會，公司可能要同時改變衡量指標和分析方法，以便報告體驗旅程，而不是僅僅報告接觸點洞察力。

第二，要解決負面體驗多的方面。由于僅僅一次負面體驗帶來的影響要比正面體驗大四五倍，公司應該致力于減少糟糕的客戶體驗，尤其是在客戶最常與公司進行聯系的那些方面。比如說，通過角色扮演和套話準則，培訓一線服務代表，以確定及解決客戶的具體問題，這對加深客戶信任度將大有助益。

最后，趕緊行動起來。麥肯錫的研究表明，自2009年以來，客戶不大重視 “普通的”體驗，對體驗的變動性就更缺乏耐心了。此外，面臨體驗缺乏一致性難題的公司常常投入不必要的資源，卻沒有實際改善客戶體驗旅程。不加強體驗的一致性，就貿然追加投入以期改善客戶體驗的資金，就好比將錢打了水漂。

（阿方索·普利多是麥肯錫駐舊金山辦事處副董事，多利安·斯通是駐舊金山辦事處負責人，約翰·斯特雷維爾是駐多倫多辦事處副董事，沈建苗譯）。