樂視“雙組織”變陣

李薇

從云計算平臺，到樂視商城，內容的生產、制造、運營，再到硬件的研發、操作系統的研發，以及市場營銷，樂視旗下各個環節的負責人（VP副總裁、SVP高級副總裁），分列賈躍亭兩側，集體面對媒體，這在樂視“顛覆”傳統電視產業的一年多時間里，還是頭一次。

這次高管層亮相，是在4月初樂視4k生態系統（Le4K）發布會上。在此之前，樂視內部，從上至下，已經開始了“雙組織”的組織架構變革。彼時，超級電視在全行業已經連續3個月保持線上銷量排名第一。在樂視官方看來，以互聯網模式重新定義電視，正在“由廠商向用戶蔓延”。

“樂視打造的是一個生態型的業務鏈和生態型的系統。生態型的業務的確需要生態型的組織?！睒芬暰W創始人、董事長賈躍亭這樣說。

“星期天會議”應該算是樂視此次組織變革的試水。

去年年底《IT經理世界》雜志深度采訪樂視公司時了解到，在賈躍亭的要求下，每個星期天是樂視內部新增的管理層會議，雷打不動，樂視旗下各個業務板塊的副總級別高管一共20多人，在宏城鑫泰17層與賈躍亭一起開會?！埃ù蠹遥┳揭黄鹩懻撘粋€產品的細節，這在其他任何公司都是很少見的?！辟Z曾這樣說。

如果說“星期天會議”還完全是靠賈躍亭的個人意志，推動樂視內部各個業務部門之間的資源整合、協同合作的話，那么“雙組織”管理架構的調整，則是用制度落實樂視已經在重構中的組織管理關系。

外界看到的，是一場自上而下的樂視內部“整風運動”，統一思想。

先是今年年初在《2014新年賈躍亭致員工信》里，賈明確表態，希望今年是“協同年”，“協同產生聚變，聚變形成核爆”，首次對內對外明確提出，“生態型業務就必須要有與之匹配的生態型組織”，“打造生態型組織，最重要的是扁平化和網格化“。

在今年3月份樂視總監大會上，賈躍亭繼續給樂視中層管理人員“洗腦”：

過去我們雖然在做生態型的業務，組織結構卻是專業化分工的，這導致各塊業務鏈條上的同學對樂視生態只是管中窺豹，且不說是否具有協同意識，單純從操作層面就不具備可行性。當然，還有更加不能容忍的山頭主義，辦公室政治，部門墻等現象，這些都是嚴重影響我們前進的桎梏。

也正是在這次大會上，賈躍亭明確提出，樂視“將建立兩套并行的組織架構”，即管理型組織架構與項目型組織架構。

按照賈躍亭的解釋，管理型組織的主要特征是扁平化、交叉管理，最大目的是提升決策的效率、提升執行的速度；項目型組織的特征是網格化、結果導向。如此一來，“真正打破了層級，任何一個貫穿產業鏈的項目都要提煉出一到兩個真正的項目負責人。在這個項目組織當中，沒有O級，沒有VP級，沒有總監級，也沒有員工級，只有這個項目的負責人。而很多的VP都是為這個項目負責的，甚至很多VP都要聽命于項目的負責人或項目的協調人。通過這兩個組織，我們認為才能滿足樂視漫長產業鏈的整合，才能真正產生化學反應，才能真正打造出截然不同的極致體驗的產品”。

可以想見的是，這無疑是一場攻堅戰，是與舊有的管理習慣、業務分工層級以及資源利益內部分配關系的一場角力。