ESPRIT自救

蘭蘭

從關(guān)店開始，新計劃能否真正起效仍是個未知數(shù)。

從2012年9月?lián)Q帥至今，馬浩思擔(dān)任思捷環(huán)球CEO已是一年有余。而自其上任后，所有有關(guān)思捷環(huán)球旗下品牌ESPRIT的談?wù)摱际菄@如何更好更陜地模仿ZARA。

最近，繼宣布由ZARA前資深員工出任集團(tuán)產(chǎn)品總裁，四度挖角老東家后不久，馬浩思再次表示將在今年推出廉價品牌，“其產(chǎn)品將比Esprit更年輕、更便宜”。

曾幾何時，高富美們最愛的服裝品牌就是ESPRIT，走在大街上不時可見那標(biāo)志性的“三道杠”。最輝煌時期ESPRIT曾為思捷環(huán)球創(chuàng)下連續(xù)9年翻47倍、復(fù)合增長率高達(dá)52.7%的佳績，其快速設(shè)計生產(chǎn)上新、大幅縮短供應(yīng)鏈的創(chuàng)新模式更被認(rèn)為是快時尚的鼻祖。

但時移世易，今時今日的ESPRIT已不再是消費的主流，往昔那個引領(lǐng)潮流時尚的“大牌”正日漸不敵ZARA、H&M等后起之秀，甚至開始跟風(fēng)模仿ZARA，由一個先行者變?yōu)樽汾s者。ESPRIT是要學(xué)習(xí)成為下一個ZARA嗎？這是個問題。

傳奇沒落

最初，ESPRIT是由蘇絲·羅素及丈夫于1964年在舊金山創(chuàng)立，之后被其香港代理商，有著香港制衣大王之稱的邢李源收購。邢李源在香港組建了思捷環(huán)球控股有限公司，并于2002年正式成為ESPRIT的全資擁有者。

對于中國市場，ESPRIT其實是個先行者。在1992年，ESPRIT的商標(biāo)和品牌就進(jìn)入了內(nèi)地，思捷環(huán)球先在內(nèi)地成立了一家公司，然后通過香港公司的商標(biāo)授權(quán)進(jìn)行分銷。

之后從1998年到2007年，思捷環(huán)球前主席邢李源由中國至全球一手打造了ESPRIT的黃金時代。其連鎖店遍布全球，股價成倍飆升，被喻為港股中的“零售股王”。

ESPRIT創(chuàng)造過太多傳奇。上世紀(jì)80年代，ESPRIT開啟了快速設(shè)計生產(chǎn)上新、大幅縮短供應(yīng)鏈的創(chuàng)新模式，在當(dāng)時可謂是“快時尚”。是它第一次讓很多70后、80后知道了原來買衣服可以用超市里的手推車，付款要排很久的隊。

但從2006年以后，曾經(jīng)的粉絲去ESPRIT漸漸變少了，不僅僅是因為ESPRIT的設(shè)計亙古不變，還因為其他的選擇也越來越多了。也是那一年，ZARA的中國首家旗艦店在上海南京西路開業(yè)。

如今數(shù)年過去，ZARA所屬的Inditex集團(tuán)已發(fā)展為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)，而思捷環(huán)球則是每況愈下，ESPRIT的衣服依然沒有什么變化，不少曾經(jīng)的粉絲表示現(xiàn)在連試穿ESPRIT的欲望都沒有，仿佛“設(shè)計師生活在10年前”。

“在ESPRIT的那個時代，競爭對手還太弱小，ESPRIT能把供應(yīng)鏈縮短到兩個多月70天，已是一個巨大的領(lǐng)先。然而，隨著近年來一批更快的時尚品牌迅速成長起來，如今的快時尚領(lǐng)軍者中早沒了ESPRIT的位置。”

業(yè)內(nèi)人士分析指出，眼下，諸如ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等具有鮮明風(fēng)格的快時尚品牌正瘋狂搶占中國市場，他們史有個性的設(shè)計，更便宜的價格，更快的供應(yīng)鏈，漸將ESPRIT逼到背水一戰(zhàn)的地步。

譬如ZARA，每一季大牌發(fā)布秀上的最新款類似服裝都會第一時間出現(xiàn)在ZARA的櫥窗中，從設(shè)計、生產(chǎn)到交付15天內(nèi)完成，并以不到大牌十分之一的價格銷售給時尚白領(lǐng)。而ESPRIT的選擇標(biāo)準(zhǔn)卻是取決于上年類似款式的銷售狀況。

于是，ESPRIT的款式基本沒太大變化，而且都是以純色為主，給人以服裝單調(diào)、老氣之感，諸如印花長裙、連體服、哈倫褲等近年來較流行的單品也很少能在店內(nèi)看到。更令人詬病的是價格，幾乎很少打折的ESPRIT讓人在不滿意款式的同時更覺其性價比越來越差。

在銷售業(yè)績持續(xù)下滑之下，這一兩年ESPRIT不得不放下身段。五折，甚至是折上折，漸漸開始頻繁地出現(xiàn)在每家店中，但此時已經(jīng)很難挽回ESPRIT在消費者心中的昔日印象。

據(jù)財報顯示，從2009年開始，思捷環(huán)球連續(xù)出現(xiàn)盈利下滑。2010財年凈利潤同比2009年比下跌10.9%至42.26億港元，如果不計算回購收益，當(dāng)年稅前盈利只有38.88億港元，較2009年下跌32.1%。2011財年凈利潤則跌至7900萬港元，較2010年同期暴跌98.13%。

而2013財年，思捷環(huán)球更以凈虧損43.9億港元創(chuàng)下1993年上市以來首次年度虧損，且幅度高于市場預(yù)期。最新公布的2014財年一季度財報中，思捷環(huán)球收入繼續(xù)下滑至65.52億港元。

與此同時，思捷環(huán)球在全球范圍內(nèi)壓縮門店數(shù)量。其中就關(guān)閉了北美所有門店，以及中國一線城市標(biāo)志性的兩大旗艦店上海中信泰富廣場店和北京三里屯太古里店。

在外界看來，這一輪風(fēng)暴或許早有征兆。在這些年問，曾是掌舵者也是公司大股東的邢李源陸續(xù)開始減持思捷環(huán)球的股份。而隨著2008年邢李源辭去他在思捷環(huán)球的職務(wù)后，思捷環(huán)球高管也如走馬燈般變換。在業(yè)界看來，掌舵者頻繁更替令思捷環(huán)球這艘大船在金融危機(jī)后的關(guān)鍵數(shù)年沒能順利掉頭，失去了大好時機(jī)。

“ESPRIT本質(zhì)上是個強(qiáng)大和有利潤的品牌，但其在過去數(shù)年逐漸失去靈魂，品牌的優(yōu)良傳統(tǒng)被忽略，顧客凝聚力正在流失。”在財報中，思捷環(huán)球也無奈地承認(rèn)。

艱難重塑

陷入困境的ESPRITPX2011年開始痛定思痛，下定決心大張旗鼓地努力自救。

思捷環(huán)球的前任CEO范德施在2011年9月宣布為期4年耗資超過185億港元的轉(zhuǎn)型計劃。啟動轉(zhuǎn)型計劃以來，ESPRIT已動用超過15億港元來聘請超級模特做代言，并不遺余力地在德國、香港地區(qū)和中國內(nèi)地主要城市的中心區(qū)投放巨型廣告牌，宣傳聲勢浩大。

其“漫長”的供應(yīng)鏈也在進(jìn)行整改。自2011年開始，范德施啟動中央采購計劃，減少21%的供應(yīng)商和29%的供貨工廠。并將采購地點擴(kuò)展至孟加拉、印尼和印度等成本低廉國家，管理層預(yù)計2014年的采購成本可因此減少10億元。

但是這些自救方案并未能挽救ESPRIT的頹勢。據(jù)年報顯示，思捷環(huán)球2013年上半年虧損約6000萬美元，而前一年的凈盈利則為7200萬美元。業(yè)績的不斷惡化，致使2012年走馬上任的CEO馬浩思最終拋棄前任的轉(zhuǎn)型舉措，提出新計劃。

新計劃以節(jié)約成本為短期目標(biāo)，并以產(chǎn)品做到物有所值為未來轉(zhuǎn)型方向。擬定未來1～2年將通過改善品牌、產(chǎn)品、渠道和業(yè)務(wù)模式來集中提高整體收入，同時集剛將延遲在中國內(nèi)地的擴(kuò)張計劃。而作為落實計劃的第一步行動，思捷環(huán)球?qū)⒗^續(xù)關(guān)閉一些人力、租金花費頗高的門店。

另一方面，為確保方案的實施，包括馬浩思自己在內(nèi)，思捷環(huán)球不惜重金從ZARA挖來五位高管，分別負(fù)責(zé)管理產(chǎn)品設(shè)計、運(yùn)營分銷等各部門。馬思浩希望能通過引進(jìn)“ZARA系”人才，改善產(chǎn)品設(shè)計，加快供應(yīng)鏈流程，將產(chǎn)品從設(shè)計到上架銷售的時間進(jìn)一步縮短，向ZARA、H&M等看齊。據(jù)他預(yù)期，集團(tuán)復(fù)蘇將由2016年開始。

不過，雖然此次轉(zhuǎn)型計劃較為務(wù)實，但在業(yè)界看來，新計劃能否真正起效仍是個未知數(shù)。瑞信、野村等機(jī)構(gòu)紛紛做出對思捷環(huán)球減持的評級。

在瑞信看來，思捷環(huán)球目前市場估值已偏高，要使估值變得合理，其2015年度每股盈利要有1.38元，但市場普遍預(yù)期僅0.48元，為此其每年收入要增長24%才可望達(dá)標(biāo)，而思捷環(huán)球新改革計劃要用3年時間，期間會縮減推廣開支，這意味將難以依靠廣告去拉動銷售。

野村則認(rèn)為，雖然思捷環(huán)球現(xiàn)時擁有強(qiáng)勁的管理團(tuán)隊，但其問題并不單是貨品設(shè)計，亦包括定價策略、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)力、品牌形象等，其中單是優(yōu)化供應(yīng)鏈便可能需時數(shù)季度甚至是數(shù)年，而且其將要推出廉價品牌，大幅下調(diào)產(chǎn)品價格，這或?qū)?dǎo)致毛利顯著收窄。