電力企業人力資源管理績效評價探討

唐艷梅

摘 要：本文就電力人力資源管理績效評價的點滴思考與大家分享，旨在相互促進，不斷提升人力資源管理績效評價水平。

關鍵詞：電力企業；人力資源管理；績效管理；績效評價

目前，績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作，其包含的內容也愈來愈多。并且它現在已成為了企業日常計劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業人力資源績效管理的普及和擴張存在著多種原因。如：不斷增加的競爭壓力，促使電力企業對提高人力資源管理績效水平提高的重視；讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯系；組織的重構或授權促使企業將任務與責任下放給組織的基層等。

隨著時代的發展，我國電力事業得到了飛速地發展，有力促進了我國經濟建設的發展。人力資源是企業中最重要的資源之一，是關系著企業核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業人才進行有效管理的重要方式，因此，我們應該將人力資源管理績效評價工作放在關系著電力企業生存與發展的高度予以重視。現結合電力人力資源管理評價的相關理論及實踐，進行如下探討。

一、電力企業人力資源管理績效評價的意義

績效管理，簡單地來講，就是有關部門通過對員工實行差別化的勞動報酬來實現對不同層次的員工的有效管理，這實質是部門根據員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、評價標準，其最終目的是為了實現自身生產經營。電力人力資源管理績效評價建立之后，有利于促進員工意識到自身工作的重要性，從而避免了相當一部分的工作人員工作懶散、玩忽職守的現象發生。如果要保證工作任務的質量，必須要將員工和企業的利益結合起來，那么一個科學合理的人力資源績效評價體系的建立則是必不可少的。一直以來，電力企業被人員冗雜、管理困難的問題困擾著，倘若績效評價體系建立起來并且有所完善，那么這一問題將得到有效地解決，而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應的薪酬標準，從而有利于制定因人而異的設計發展培養計劃，以發展的眼光來看，該體系的建立通過提供比較優秀的人才儲備，促進了電力事業的健康長遠發展，使電力行業有進一步地發展。不僅如此，該體系的建立在幫助企業對人力資源信息進行有效地管理的同時，還可以為員工創造更廣闊的發展空間，員工在這樣的績效評價體系下，其對于學習新知識、鉆研技術和勞動的積極性得到了明顯地提高，工作質量和工作水平也將得到不同程度的提升，使電力人力資源管理績效不斷地完善。

二、當前電力企業人力資源管理現狀

（一）人員總數過大，閑雜人員較多

從我國電力企業來看，主要是在計劃體制下進行粗放式管理經營。一是在這種體制下，電力企業在人才引進時具有較大的盲目性和隨意性，使人員指標大大增加。二是電力企業為了使內部職工子女能夠順利就業，實行了內部職工子女內部招聘制度，大量的職工子弟的加入導致電力企業人員總量嚴重超標。三是由于電力企業的特殊性，和當地其他企業單位相比，其福利待遇要豐厚得多，因此，各個地方上的各種人員紛紛借助各種渠道進入電力企業，從而導致了電力企業人員總量大大地超標。

（二）人員結構不合理，高新技術專業人才緊缺

從總量上來看，電力企業人員是超標的，但是從專業技術人才方面來看，卻是匱乏的。近年來，隨著現代電網改造升級工程的普遍實施，電網規模日益擴大，電力裝備更新迅速，電力技術得到了迅速的發展，電力生產運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是，因為傳統管理體制的束縛，生產經營模式陳舊滯后，人員引入制度存在諸多疏漏，人員分配不盡合理，導致人才結構不合理，員工競爭體制不完善，能者不能上，庸者不能下的局面仍不少見，專業技術培訓沒有求真務實，存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其是非主體性管理崗位，如后勤管理崗位出現了較多的冗余。不少員工的專業素養遠遠難以滿足崗位需求。由于長期受計劃體制背景下經營模式的影響，致使其思想因循守舊，很多員工都是應付式工作，缺乏工作的積極性和主動性，更談不上工作上的創新。

（三）績效考評機構設置有待改進

從當前電力人力資源管理考核評價的考評機構來看，主要是由相關職能部門獨自承擔，對員工進行類別劃分的主要依據是按照層級身份進行的，然后，根據相關的標準予以考核。這種考核模式缺乏長遠的戰略性規劃，考核評價方式過于單一，主要是采用兩種方式，即：民主測評及領導決定。從領導測評方式來看，主要是憑印象打分，存在著很大的主觀性及隨意性，缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看，主要考核標準存在著片面性的問題，容易導致考評結果出現較大的誤差。同時，極易使員工之間產生不和諧因素，不利于整個人力資源的有效管理。

（四）績效考評存在著疏漏

一是沒有注重工作分析。電力企業的說明書的職責描述不夠精細化，比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考核的細則中，工作分析的作用沒有得到應有的體現。我們知道，崗位不同，其工作價值也不盡相同，但是，在績效考核評價中卻沒有得到明顯的區分。三是考核結果的作用沒有得到較好的發揮。因為崗位不同，性質不同，沒有可比性，考核結果難以讓人信服。

三、電力企業人力資源管理績效評價體系的改善

（一）設計恰當的績效指標

恰當的績效指標是績效考核得以成功實施的基礎之一。它可以形成有效的戰略目標分解體系。完整、有效、科學的績效指標體系的建立是通過對組織戰略目標的層層分解，所以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工，明確績效責任主體。

通過績效指標的確立，可以使員工明確工作重點，關注績效，從而提高工作的有效性，也使管理者抓住管理重點，提高工作效率，提升管理水平。績效指標明確了什么是對組織有效的績效行為和結果，以及企業鼓勵的是什么和企業不鼓勵的是什么。明確企業管理的導向，從而引導員工正確的績效行為。

（二）重視能力考核

一個人的能力有顯性和隱性之分，能力是產生績效的基礎和必要條件。在企業的人力資源管理中，能力愈加受到關注。所以，績效考核體系中能力是員工考核的一個主要的內容。

能力是預測績效水平高低的有效依據，利用關鍵事件訪談，結合個人需求量表、個人行為量表等工具，對員工讓你具備的各項能力進行評定，同時，將評定的結果與先前建立的素質模型進行對比，作為判斷員工是否勝任崗位工作以及員工績效水平高低的依據。

通過工作結果考核只能發現員工的績效薄弱環節，并不能反映問題的根源，能力考核在一定程度上彌補了結果考核的不足。

（三）不同職位的人員績效考核標準也應不同

績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己，不同職位所要求的素質和能力不同，自然應該使用不同的考核標準及方式。人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價。比如銷售人員適合的考核方式是目標考核，行政人員應該重視素質考核等。

（四）合理利用績效評價結果

實踐證明，績效評價的結果的運用是，績效評價能否成功實施的一個很關鍵的一點。如果運用不合理，會造成績效考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充分體現。一般，績效考核的結果的運用分為三種：

①用于薪資的調整。對于績效不良的員工降低績效工資，對于績效優良的員工提高績效工資，以體現對其的激勵。

②用于分配培訓需求。對績效考核的結果和一些重要的材料進行深入的研究，從而發現員工的表現能力與所在職位要求的差異，進而判斷是否需要培訓，以及需要哪方面的培訓。

③用于人事調整。對于一些績效成績連續優良的員工，可以考慮晉升。但那些成績連續不良的員工則要考慮降級或辭退。

四、結束語

電力企業要實現發展的可持續性，必須認識到人力資源管理績效評價的重要性，并且堅定不移地將這一策略執行下去。然而在人力資源管理績效評價實際的執行過程中，電力企業在很多方面做的不到位，致使不同程度的問題時有發生，給評價結果的質量和效用造成了不利的影響，對于這種情況，電力企業必須采取相關的措施優化電力人資源管理績效評價，充分發揮其對于電力企業的特殊作用。相信電力企業在執行和優化人力資源管理績效評價的雙管齊下的策略下，其管理工作水平必定會得以提高，最終實現全面性的發展。

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