銀行的客戶服務管理該怎么做

◇湯平平

業界還在為兩會 “促進互聯網金融健康發展”的定調歡呼，但央行暫停虛擬信用卡卻似潑上了一盆冷水。一年以來，互聯網金融的蓬勃發展與爭議不斷為金融行業注入新思維、新活力，也給傳統的銀行管理工作帶來了壓力。最近很多銀行朋友存在這樣的困惑：預算縮減，傳統方法效果減弱，服務對營銷的帶動作用難衡量，今后的服務工作該怎么做？本文將從客戶服務發展水平的三個階段：規范化、精細化、價值化，介紹銀行客戶服務管理方法及新的趨勢。

一、規范化階段

規范化階段是服務工作被提到管理重點的初始階段，例如我們所熟知的各大行的網點轉型以及銀行成立初服務工作系統化推行期。這一階段的重點在于提升一線員工的客戶服務意識，推行標準化的服務管理要求，形成一致化的客戶辦理體驗。

具體的管理措施首先體現在客戶直觀感受較強的網點硬件服務上。包括VI改造、網點裝修、家具更換、廳堂布局等一系列工作，提升了銀行高端、一致的品牌形象。但對客戶忠誠度影響更深遠的是銀行員工的各種服務行為帶來的主觀感受。很多銀行開展了神秘人檢查、滿意度調查等活動，追求檢查分數的不斷提高，期望以此幫助服務提升。筆者認為這是一種認識上的誤區，就像我們期待通過考試幫助孩子提高學習水平一樣。調查和考試都只是衡量階段化成果的一種手段，而非直接提高實際能力的方法。要做好銀行員工軟性服務提升工作，必須作為一項系統性的工程來解決。這里筆者引入六西格瑪的流程管理，幫助更好地詮釋如何開展這項工作。六西格瑪流程管理中包含五個步驟：定義、測量、分析、改善、控制。首先需要對客戶服務標準與行為要求有一個清晰、明確的 “定義”，并將這一定義傳達給相應的人員。這套標準通常會參考行業標桿水平、監管部門要求、本行現有狀況來制訂，并且根據服務水平發展程度不斷進行優化。傳達這一標準的方法包括文件下發、專項培訓、駐點輔導等方式。這一過程常不受重視，很多神秘人檢查后的對標階段才能發現理解上的偏差；而各類培訓也通常在三個月后效果減弱，半年后幾乎消失殆盡。因此，“測量”過程則凸顯了其在長期監控、形成服務壓力方面的作用，也就是傳統的神秘人檢查與滿意度調查。通常情況下，兩者搭配的頻率在一季度一次神秘人檢查、一年一到兩次滿意度調查為宜。過于密集的神秘人檢查一方面可能給員工帶來較大的壓力，不適宜服務工作開展初期使用；另一方面增加了神秘人暴露的可能性，減少了神秘性，不利于檢查結果的公平公正性。而滿意度調查則是從外部視角了解服務管理現狀與客戶期望的差距，同時追蹤客戶的需求變化。一般而言第一、二次采用攔截面訪的方式全方位收集客戶需求，第三次開始過渡為CATI（計算機輔助電話訪問）訪問跟蹤滿意度變化趨勢，在獲取信息量和性價比兩方面綜合考慮為佳。測量過程是對階段性服務水平的檢驗，而“分析”、“改進”才是幫助服務提升的關鍵環節。這一階段的分析與改進方法常見為針對一線員工的測量結果核實、問題員工談話、考核標準學習以及針對服務管理者的“流程穿越”體驗，座談經驗交流，“責任狀”簽訂等。然后通過各種獎懲進行“控制”。隨著服務重視程度的提高，獎懲力度不斷擴大，獎懲范圍不斷下沉，獎懲手段也由現金獎懲擴展到榮譽頒發，甚至是職級調整等對個人職業發展影響更大的方式。

二、精細化階段

精細化管理是在服務工作開展一定時期后，人員的基本服務禮儀與流程已經落實的情況下，部分銀行期望提供更好的客戶體驗，實現服務無瑕疵而開展的一系列服務細節管理工作。目前一些股份制銀行已經達到了這個階段。這一階段的客戶服務管理呈現出服務標準精細化、監控手段網絡化、診斷內容深入化、提升方式娛樂化、管理政策人性化的特點。

硬件服務的精細化管理體現在物品定位管理方面。運用6S理念針對營業現場的物品擺放、資料補充、環境維護進行管理，從而提高效率、節約物料、塑造形象。軟性服務管理則產生了更多更新的方法。第一，服務標準要求更細致。集中體現在神秘人檢查的指標數量由四五十項提升到八九十項，評價層級由是否合規的二維判斷提高為三到四級。同時，增加了營銷合規性、崗位協作、彈性排版、貴賓服務方面的測評。第二，監控手段網絡化。一方面傳統的調查測評方式應用GPS定位跟蹤神秘人路徑，APP監測項目執行進程，開放數據平臺為各級服務管理者提供信息。另一方面視頻監控實現全員高頻測評，微信調研大幅降低滿意度調查成本，網絡信息抓取收集更廣泛的客戶口碑。第三，診斷內容深入化。從調研結果分析深入到工作現場問題發掘，內部管理流程診斷，外部影響因素分析，幫助更好地理解問題成因，形成針對性的改善方案。第四，提升方式娛樂化。80后逐漸成長為中堅力量，管理著更難以琢磨的90后，只有符合他們的思維習慣才能被他們接受和認同。傳統培訓結束后能夠留下的印象只有一兩個故事，幾個游戲，目前這種知識型培訓開始轉變為標準化的視頻課程通過網絡教學實現。而戶外拓展結合的精神層面碰撞，銀行網點運營中的現場教學，各類“火星”活動式的競賽比拼，“私人董事會”式的行業交流，跨行業學習分享的體驗之旅已在一些銀行呈星星之火之勢。娛樂化、行動化的方式激發員工的創新精神與行動熱情。最后，管理政策人性化。不斷加重的獎懲力度與行政手段帶來的弊端是一線員工“應試”思想重，開發各種“反偵查”手段，甚至出現“折磨”神秘人攻略，部分員工產生逆反心理。而服務管理重在持續，半途而廢得不償失，因而測量結果的應用方式也要向更加柔性的方向轉變，例如獎勵方式擴展到提供行業交流、研討、培訓機會，懲罰手段轉變為誡勉談話、脫產培訓等。

三、價值化階段

這一階段的典型特征是持續關注客戶的聲音，通過服務進步帶動業績提高。典型的三種模式是：其一，關注客戶整個生命周期，挖掘不同階段的細分客戶要求，為產品設計、營銷活動、客戶服務提供信息支持。其二，梳理客戶與銀行接觸點上客戶滿意臨界點或容忍極限點，形成相應的服務承諾，結合內部運營數據與外部調研數據監測這些服務承諾的落實情況。其三，搭建客戶服務平臺，通過娛樂化的方式收集客戶信息，進行產品、價格測試，開展活動式營銷，促進客戶維護。

總而言之，客戶服務管理是一項挑戰耐性與管理能力的工作，也是一項需要理解他人并能夠持續創新的工作。“上”能系統性地開展，“下”能關注到極致，再加上強有力的推動力，必定能夠做好客戶服務工作。