矩陣式績效管理模式探析

_鄭 盾 申文琰 周 鵬

績效管理包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節，是企業經營管理的基本工具，需要與企業組織結構相匹配。市供電公司在直線職能組織模式下，設置28個職能部門，各部門功能相對獨立，部門之間協作較少。2012年國家電網公司實施“三集五大”組織結構調整，調整后，市供電公司職能部門壓縮到14個，取消了二級部門設置，導致部門責任更加寬泛、部門間協作陡然增多；員工工作職責橫向拓寬、縱向延伸。在“三集五大”體系下，由于績效管理依然采用傳統的逐級計劃、逐級考核形式，部門間的協作缺乏有效的監督與控制、導致部門協作效能與執行力明顯降低。如何創新績效管理，使得績效管理新模式與“三集五大”組織模式相匹配，從而不斷提升協作效能與執行力，成為當前緊迫任務。績效管理創新設計工作需要緊密圍繞“三集五大”體系下如何提升協作效能與執行力展開。

一、導入卓越績效，制定經營管理平衡計劃

績效管理核心功能是貫徹公司戰略，因此其起點是公司戰略規劃的制定。公司戰略制定通常采用“五力分析模型”或SWOT分析法制定，但市供電公司作為國家電網公司的下屬非法人執行機構，通常經營目標直接由上級單位下達，無法沿用傳統理論制定戰略。市供電公司戰略規劃制定可以分成兩部分：一是經營目標設計，采用“拿來主義”，直接引用上級單位下達的任務作為經營目標；二是管理質量目標設計，管理質量是市供電公司經營管理要關注的重要方面，管理質量目標制定采用導入卓越績效管理模式，通過對公司領導、戰略、市場、資源、流程、結果、信息支持7個領域進行綜合診斷，制定詳盡的管理改進措施，形成公司管理質量目標。兩方面結合形成市供電公司的經營管理規劃，實現經營目標與管理質量目標的平衡。通過經營管理規劃目標的年度分解，制定公司年度績效計劃。以此為起點的績效管理，既可以保障上級下達任務的完成，又可以保證地市公司不斷改進管理、積極提升管理水平。

二、矩陣式分解計劃，協作責任落到績效指標

由于績效指標包括完成時間、目標等信息，績效計劃可以用績效指標來替代表達，因此績效計劃的下達實際上等同于績效指標的下達。傳統逐級考核模式的績效計劃采用從上到下逐級傳遞的模式。在“三集五大”體系下，公司年度計劃向部門下達分成三個步驟：第一是公司級績效指標都分別下達給唯一部門去承擔，成為該部門的責任指標。第二是兩兩配比逐一分析部門之間的協作關系，就某項特定協作任務，把部門分為主導部門與支持部門，主導部門通過向支持部門下達績效指標的形式對該項特定任務進行管理。這樣，部門指標就有了來自其他協作部門的第二個來源，這類指標稱為協作指標。第三是部門指標除了責任指標、協作指標外，結合本部門階段性工作重點，部門上級還可以補充下達績效指標，叫職責指標。

公司績效計劃分解到部門，總體來說呈現矩陣式分解特點，使執行力提升、協作效能提升具有可能性。部門指標（責任指標、協作指標、職責指標）分解到崗位同理。

三、矩陣式績效考核，提升協作效能與執行力

直線職能組織模式下，傳統績效管理采用上級考核下級的逐級績效考核模式；“三集五大”組織模式下，由于部門之間、崗位之間的協作指標存在，需要采用“誰下達誰考核”的總體原則，進行矩陣式考核。如，部門考核主體有三個：責任指標由經營班子（績效管理委員會）集體考核，確保公司級績效計劃達成；協作指標由主導部門考核，確保內部協作到位；職責指標由直接上級評價，確保部門重點任務完成。矩陣式考核流程示意見圖1。

矩陣式考核使提升協作效能、執行力從績效計劃階段的可能性變成具有事后現實性。

圖1 部門矩陣式評價流程

四、額外工作積分，鼓勵引導員工多勞多得

理論上，績效管理是對納入計劃的并且是被考核人職責范圍內的工作進行管理，但在實際工作中，由于外部環境變化，往往有大量計劃外工作需要開展。據統計，供電公司員工計劃外臨時工作占總工作量近39.12%；再者，由于崗位職責劃分不夠清晰準確，員工尚有近27.5%的工作是崗位說明書范圍外的工作。計劃外、職責外的工作統稱額外工作，針對額外工作必須設計績效管理機制，這是供電公司績效管理創新必須考慮的方面。為了鼓勵多勞多得，我們把額外工作進行收集分析，根據難度與占用時間多少進行等級劃分，不同等級的額外工作給予不同的加分，從而可以實現激勵，保障計劃外工作亦能得到有效管控。額外工作積分表示例如表1。額外工作的考核方式根據“誰下達誰考核”的原則，仍然實施矩陣式考核。

五、設計應用機制，激勵員工自發追求卓越

績效計劃、績效考核及額外工作管理總體上是通過壓力傳導機制設計迫使員工高質量完成工作，是“要我工作”。員工工作動機可以概括為追求勝任取向、外在報酬取向、他人評價取向、自我決定取向與良好關系取向五個因素。因此需要設計績效結果應用機制，用激勵的方式促進員工工作動機從被迫向自發轉變，即從“要我工作”向“我要工作”轉變。員工工作動機本質是為了回報，根據不同工作質量設計不同的回報方式是績效結果應用機制設計的基本內涵。根據上述動機理論，我們設計了以3PM模型為核心的薪點工資制，建立了績效考核結果與當期薪酬、年度薪酬、薪酬調整掛鉤的新機制，實現多勞多得，鼓勵員工自發完成既定工作目標；我們依據員工職業發展理論設計員工多通道發展機制，建立了員工職業發展與績效考核結果相掛鉤的機制，促使員工對工作質量的認識從“公司要質量”轉變到“我要質量”上來；基于勝任能力模型，設計員工教育培訓體系，根據教育培訓評估的四層評估模型，把員工工作質量的提升看成是教育培訓的效果，建立員工成長與績效結果應用掛鉤機制，促使員工從“要我工作”向“我要干中學”轉變。

績效結果應用機制設計與實施是“三集五大”體系下績效管理新模式得以運行的牽引與保障。

六、建規章立制度，推進績效管理運行標準化

績效管理是過程管理，需要用制度的形式來規范每個環節，為了保障“三集五大”組織模式下革新后的績效管理標準化運行，設計建立了系列配套制度，如《績效管理實施辦法》《績效經理人制度》《兼職績效管理員制度》《績效看板制度》《績效例會制度》《績效評價管理辦法》《結果型指標過程管理辦法》《臨時工作績效管理辦法》《團隊工作績效管理辦法》以及《績效結果應用制度》等，對績效管理實施進行全過程、全方位規范，使績效管理從理論創新走向實踐運用。

總體來說，地市供電公司“三集五大”組織模式下的績效管理與傳統績效管理相比具有如下特點：在績效計劃上采用了矩陣式下達方式；績效考核采用了矩陣式評價機制；有效平衡了計劃內外工作質量控制；沿用最新人力資源理論設計了績效結果應用新機制。績效計劃下達與績效考核方式決定了績效管理模式，由于創新后績效管理在計劃與考核環節具有矩陣式特點，與原有直線逐級考核模式相對應，我們把創新后的績效管理模式命名為矩陣式績效管理模式。

我們設計了矩陣式績效管理模式適用性評價指標，見表2，通過績效管理模式創新前后調研數據對比來檢驗矩陣式績效管理模式的有效性。

根據統計數據，與原有直線逐級考核模式相比：矩陣式績效管理模式能有效提升各級管理者/組織的管理水平，見圖2；矩陣式績效管理模式比原模式更完善更系統，見圖3；員工隊伍對矩陣式績效管理模式更易接受，見圖4。綜合來看，矩陣式績效管理模式切實有效地提升了協作效能與執行力，見圖5，是與“三集五大”組織模式相匹配的新模式，并且達成了預定目標。

圖2 模式創新前后管理者（組織）績效管理能力提升對比

圖3 績效管理新老模式體系完整度對比

圖4 員工對新老模式的認可度比較

圖5 新老模式提升協作效能與執行力對比