跟粗暴的管理說再見

（供《IT時代周刊》專稿）

責編：劉媛E-mail：liuyuan@ittime.com.cn漫畫：王焱佳美編：玲玲校對：媚子

?自以為是和事無巨細的管理方式已經過時，以利潤為先、奉獻和犧牲其他利益也不合時宜。現在，善待員工和客戶，將會獲得更大的回報

羅斯·佩羅在我離開電子數據系統公司（EDS）五年后，他問我是否愿意擔任佩羅系統公司的首席執行官。我欣然接受，同時聲明我對公司的現狀知之甚少。羅斯告訴我：“跟著你的直覺走。”最初六個月，我所做的一切就是拜訪佩羅系統公司所有的合作伙伴和客戶。然后，我回來見羅斯并告訴他，“我所知道的有關領導力的知識全都是錯誤的?！?/p>

他邀請我重新加入佩羅的所有理由也都存在問題。那些參與項目的員工以為佩羅可以重建一個全新的而且更先進的EDS，他們對此有著錯誤的期望。因此，他們將不得不在改變初衷和離開公司之間作出抉擇。

這是一次讓人頗感挫敗的會面：并非僅僅是他發狂，而是有太多事情要解釋。我告訴他一切都已經改變了。技術、客戶、環境、市場，所有這一切都已經不同以往。公司的員工以及他們期望從工作中得到的都在發生變化。

商業組織必須實施根本性的變革。我們正處在商業變革的起始階段，這并不僅僅是一個緩慢演變的時代，也不是日積月累循序漸進的時代，而是一場根本性的變革。眾多正在享受著幾十年巨大成功的公司，發現如果不進行徹底的變革，它們將會在未來五年內從商業領域出局。

當然，這些變革許多是關于技術方面的，也有一些是關于商業和人力的基本規律的變革。這些變革提出了一些基本的問題：商業變革如何影響商業組織的運作？這些變革對商業組織中的人們意味著什么？我們需要在溝通方式上做出什么改變？最重要的問題在于：領導力的新定義是什么?

過時的觀念

對于上述這些問題，我并不能夠給出一個正確的答案。但是，就我個人的經驗而言，我已經清楚地意識到，過去二十年行之有效的領導力技能，已經不再適用了。

深層次的自我反省使我對如下兩個問題苦思冥想：為了變得富有，你必須忍受痛苦嗎？為了獲得成功，你必須傷害自己的客戶嗎？

僅就財務收益而言，我在執掌EDS那七年，已經取得了令人難以置信的成功。當我離開的時候，我的員工、所在的公司取得的成就，都讓我深深為之驕傲。從1979年我開始擔任EDS總裁，到1986年我離開，EDS從來沒有任何一個季度出現虧損。從來沒有哪一個季度增長平緩，一直保持高速的增長。那種驕人的業績，使公司里的很多員工非常富有。我過去常常引以為傲的，是幫助EDS的員工收益良多。

離開EDS之后，我才意識到自己的所作所為，讓許多人痛苦。我們的員工為他們經濟上的成功，付出了高昂的代價。每周工作八十小時是家常便飯。我們讓員工在項目之間不停地調換，只是期望他們持續不斷地工作，我們想當然地認為，員工會毫無異議地接受和執行。我們將這些任務命名為“死亡行進”——這絕非玩笑，而是非常嚴肅的命令。員工總是被某些人期望為完成工作，而無所不用其極。工作永遠是壓倒一切的首要任務，家庭、社交及其他義務都通通靠后。

這種體系的確行之有效，我們也確實從中獲得了想要的東西。我們要求員工將財務績效指標放在第一位，他們遵照執行。他們讓自己做任何有益于產生那些成果的事情，盡管這樣意味著太多的自我犧牲和做出某些對客戶利益并沒有太多好處的事情。有時，他們的工作在短期內會產生良好的財務成果，但卻有損于公司的長期利益。施加這種影響人的，一般只有公司的首席執行官，但在EDS即使是公司的最基層員工，也能做到這一點——事實上正是我們的這種“按績效付酬勞”體系，有效地鼓勵了那種行為的發生。

重塑公司文化

進入佩羅系統公司最初六個月內，在公司內的所見所聞，使我確信我們正在犯同樣的錯誤。過分強調盈虧，且將其凌駕于其他價值之上，將產生一種惡意紛爭的文化。當時，佩羅系統有1500名員工，年收入約為1.7億美元。我們向員工承諾，讓他們和公司一起成長，但我們也可能是在冒險，成為業內精英并不愿意為之效力的公司。

例如，在我聽一些高級經理談論，他們怎樣處理團隊中表現欠佳的員工時，我感覺他們就像“打活靶”一樣，驅逐沒有業績的員工，把他們拉出去示眾。可能，他們只是說說而已，但在我看來更嚴重：侮辱性的言辭會影響行為。如果繼續聽之任之，這些行為將玷污公司的文化。

我們召集公司中高層的100名管理人員開會，向他們提出了一長串問題：你們怎樣評價公司的企業文化？你們怎樣評價高管層？怎樣看待公司的客戶關系？這些答案是一長串可怕的壞消息。這令我們的員工感到憤怒失落、懊惱和沮喪。我敢斷言，如果參加一場百米競賽，還沒開始我們就已經落后起跑線50米了。

我們為此成立了專門的工作團隊，來處理這些普遍受到關注的問題，然后重新召集那100名管理人員開會，并再次詢問他們的感想。我們又得到了相同的答案。接著我們發起一個涉及全公司范圍的項目，目的在于告訴我們的員工怎樣表達不同意見，而不是互相拆臺。我本人參加了三次這種研討會，公司歐洲和美國的區域經理，也全都參加了，我們還將參會人員的范圍擴大到更基層的人員，目前全公司三分之二的員工，都參與了這個項目。

在這些研討會中，我們找到那些言辭不恭的，用新的領導方式引導他們進入一個重塑自我的過程。這些公司高管人員，曾經為公司業績作出過重要貢獻，總是能達到或超過他們的財務指標，但卻粗暴地對待下屬。他們中并非所有的人，都能改變自己的言行，那些不能接受轉變的高管們，被要求離開。公司給予他們合理的甚至是超額的補償，我們并沒有粗暴地將他們拒之門外，而是竭力和他們保持順暢的溝通。我們只是想告訴他們，這家公司不適合他們。

經過一年多的內部交流，大家最終達成了一致。充滿感情的會議、建設性的討論會、公司價值觀的描述等所有的努力，都觸發了一個真正的轉變。我們開始以全新的理念開展工作，在這里人們不僅僅關注日常運營和財務業績，同時也關注自己如何對團隊更有貢獻，以及客戶利益。我們認識到生命中還有其他事情與對盈虧業績的要求一樣重要，公司正朝著那個方向轉變。

重新評估業績

我在處理客戶問題上，遇到了與員工同樣的狀況?；厥自贓DS的歲月，我曾確信我們為客戶創造的實際價值，超過了向他們收取的費用。但是，我也不得不承認，這種狀況經常發生，也使我們和客戶的關系，一度陷入不必要的緊張和艱難境況。

我們的確履行了承諾，但還是存在兩個問題：我們確信自己贏得了決定交易的每一次實質性談判。我們經常帶著一種居高臨下近乎屈尊的腔調，而客戶感覺自己處處受壓制。我們總是讓客戶感覺到自己無能，或太過平常而顯得愚蠢——最終，他們還得求助于我們來解決麻煩，不是嗎？我離開EDS考慮的，并不是目標錯誤或不夠崇高，而是我們從事這項工作的方式——事實上，我離開EDS的真正原因，在于這些因素最終削弱了公司與客戶的關系。

公司的文化不僅僅滿足于贏，而且需要占據主動優勢；不僅僅滿足于好的結果，而是必須掃清前進路上一切具有根本破壞性和自我破壞性的障礙。我離開EDS后，我認識到有些時候適當地留出部分談判空間會更好；有時如果你給他人留下選擇的余地，會使你自己做得更好；如果客戶或競爭對手不會感覺被利用，你就會做得更好；如果你的客戶感覺就像你的伙伴，你就能做得更好。

在佩羅系統公司，我們運用了新的薪酬體系。我們采用360度評估，來衡量員工業績——要求上級、同級、下級共同參與，同時還包含來自客戶的意見。我們要求客戶給我們反饋工作業績鑒定表，然后基于客戶對我們服務滿意度的評價，來調節獎金的分配。這種改變是有意義的，最近，當我去瑞士和瑞士銀行集團進行關于雙方戰略性聯盟的最后一輪談判時，改變的效果被印證。

這是公司歷史上最大一次交易，這次復雜的關系，遠遠超出了銀行簡單的IT外包。我們雙方是合作伙伴。他們可以選擇擁有佩羅系統公司的股份，我們也擁有它們瑞士IT分公司的股份，包括我們一致通過建立一種為期25年的戰略合作關系——將整個瑞士銀行的IT基礎架構業務，交給佩羅系統公司管理。

為了讓銀行一方的人員在這種合作中占據關鍵地位，銀行高層召集了一次會議。在這次會議上，我唯一能做的就是被介紹身份和進行簡單的寒暄。整個會議幾乎都是用德語進行的；最后，在會議即將結束時，為了介紹我，他們才換成了英文。這是第一次公開的介紹，他們所選擇的話題是雙方合作的價值取向和方法。

在會議的結尾，瑞士銀行的高級執行官拿出一張印有佩羅系統公司價值觀的卡片，說：“五年后當我們回顧本次合作時，我們應該用這些價值去判斷所取得的成績?！边@番言論使我確信，我們所努力完成的事情非常有影響力，而且超越了文化的限制。