我做千夜旅游為什么會失敗

責編：丁乙乙E-mail:dingyiyi@ittime.com.cn漫畫：程羽美編：玲玲校對：媚子

千夜旅游成立于2011年8月份。在此之前，我們接觸了很多旅游的人，覺得旅游這個行業機會很大，現金流不錯，盤子夠大。

確定方向后，我們又花了半年的時間做產品。網站于10月之前上線，之后我們開始談融資。當時我們的方向是規模化定制，即反向定制加智能規劃。我們在融資前做了很多調查，花了半年的時間把所有的旅游方式都試過，導游P2P、智能定制、尾單、小包團等，基本上能看到的主流旅游形式我們都去試了，最后發現2C很難做。因為2C最大的問題是每個用戶的需求完全不一樣：同樣一個團，同樣一個導游，同樣的服務，不同的用戶都有不同的反應。

小包團也是一樣，這件事效率非常低，只能做高端用戶，一年做200個用戶，每個用戶賺10萬塊錢，而不是說你今年做了10萬用戶，每個用戶賺200塊錢。這個時候你會發現個性化不可能滿足，太散了。

個性化定制效率實在太低，在用戶身上你花了超過利潤的錢做服務，當你把價提上去之后發現根本沒有人買單。一開始我們拿技術這個方式做，后來發現也走不通。我最后反思這件事需要針對特定的用戶群去做。

想通這個方向之后，我們做智能規劃。當時我們做泰國市場，雇了20個大學生，花了三個月搜集泰國的旅游數據，整理了8000多個信息點，每個信息點有30多個項目，想做信息結構化，最后沒理全。

在這中間，數據在實時變化，你要隨時更新。比如你去泰國，頭一個月去一家飯館非常好，于是你推薦了，下個月去發現全是中國人了，再過一個月這個飯館沒法吃了。這種數據你得實時變化，要不然用戶去一次這家飯館，發現不好，就失去了信心。這件事情拿機器也很難做，我們技術也挺強的，我們當時負責研發的副總是從奇虎360過來的，但我們發現這件事拿技術很難走通。公司花了很大的力氣做泰國，但往韓國做的時候還得花這么大的人力、物力，這不是一個快速復制的事，我們試了很多的點子，當時很苦逼，基本上每天工作12至14小時。

對于千夜來說，實際上最大的問題是股權結構的問題，給執行團隊留的股份太少，導致我們在融上一輪融資時就非常費力，將近六個月時間在談融資。別人會覺得你們執行團隊在早期的時候股份都這么少，擔心會有風險。對于業務我覺得我們已經找到重心，或者說已經把產品做的差不多，但我們幾個都是第一次創業，經驗不足。

曹宇和我最先在這個團隊，當時我們倆都是剛從公司出來，沒太多經驗，后來通過朋友介紹，認識了邸爍。他原來是谷歌的技術總監，當時和李開復老師一起回來開拓谷歌中國。后來他自己創業，公司主要做硬件和解決方案，已經拿了比較大的A輪。他當時想拿了那么錢也用不了，于是就想投一些互聯網公司。

也就是說，別的機構投了一筆大錢到他那兒，他拿了一小部分放在我們這兒，控股了千夜旅游，我和曹宇兩個人占小部分股份。實際上，我們剛開始啟動的時候有400多萬元資金進來，包括幾家機構和個人的錢，里面股份比較分散，早期的400多萬在其中占的比例很高。

因為早期股權比較分散，所以在上一輪中關村興業投了1000萬之后，我們很謹慎。當時，我們把管理團隊降薪、普通員工降薪，從原來的辦公室搬到一個小地方，希望能把這個錢盡量堅持長久一點。今年年初，公司開始有正常的流水，在公司清算的時候，我們賬上仍有100多萬現金。

其實，問題核心還是股份結構不合理，導致A輪進不來。我們整個執行團隊股份很少，剩下的都是股東，后來有兩個副總裁加盟時談到了股份，實際上都沒有兌現。

當時，我們談了很多有意向的投資方，跟老股東也在談，拖了很長時間，股東之間扯皮就扯了小半年。我是4月份出來的，當時覺得這個沒太大希望，曹宇他們堅持到6、7月份，這么扯下去人員流失很厲害，后來大股東覺得沒有多大意義，就把這個項目停掉了。

執行團隊股份少這種現象，如果站在投資人角度來看，他們覺得風險非常大。第一是說你的動力不足，第二，你這么點股份很容易受到其他誘惑就走了。北京能數得上的VC我們都談過，我的判斷應該是沒有可能再繼續下去的，基本上我們認為這是一個癥結，不是其他的業務問題。

對于我們來說，因為是第一次創業，沒想去談那么多，更多的是想先做一件事。而當時的資源拿了錢進來，提供了一些支持，包括人員、辦公場地等，所以，我們當時就沒想到這個事兒有那么大的風險。其實，我們到現在都不能理解，為什么那些老股東寧可把事情黃掉，也不愿意把股份讓出來？

對于我們來說，如果當時拿到錢估計我們還會做下去，因為仍有機會。但是，如果重新選方向的話，我們就不會再選旅游這個方向，因為確實太苦，包括你面臨的競爭，面臨的復雜市場環境。