寶潔“中國(guó)劫”

張銳

在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞25年之久的寶潔公司已經(jīng)開始顯露出“老年人”的疲態(tài)。最新數(shù)據(jù)顯示，2013年歐萊雅中國(guó)市場(chǎng)銷售總額達(dá)人民幣132.8億元，同比勁升10.2%，而且是連續(xù)第13年保持實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)。無獨(dú)有偶，銷售額近60%來自于中國(guó)的聯(lián)合利華也錄得了3.1%的營(yíng)收成績(jī)。與兩大夙敵相比，寶潔公司在中國(guó)的同期年銷售額僅增長(zhǎng)了1%。

伴隨著營(yíng)收萎縮的是丟城棄地。在彩妝、護(hù)膚品、高檔化妝品、皮膚醫(yī)學(xué)化妝品和專業(yè)美發(fā)等數(shù)個(gè)領(lǐng)域，寶潔已將中國(guó)市場(chǎng)的頭把交椅拱手相讓給歐萊雅，而肥皂等家用洗滌品在聯(lián)合利華的頻繁進(jìn)攻下也大有朝不保夕之勢(shì)。

中國(guó)本土日化陣營(yíng)中藍(lán)月亮、納愛斯、自然堂和相宜本草等所發(fā)起的進(jìn)攻圈地之勢(shì)更讓寶潔寢食難安。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國(guó)牙膏市場(chǎng)的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品類中，中國(guó)本土的廣州立白和納愛斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)份額已達(dá)到27.6%，寶潔僅為7.6%。

寶潔正在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)歷一場(chǎng)史無前例的劫難。

步履蹣跚

飄柔、海飛絲、佳潔士、玉蘭油、海肌源……，擁有著176年歷史的寶潔幾乎將它手中的300多品牌連珠炮似地投入到了中國(guó)市場(chǎng)，而當(dāng)年撬開中國(guó)消費(fèi)者心房的則是單價(jià)每瓶19元的海飛絲。以當(dāng)時(shí)一名普通工薪階層月薪不到100塊錢的可比標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，相當(dāng)于現(xiàn)在一個(gè)人要花600塊買一瓶洗發(fā)水。因此，海飛絲在當(dāng)時(shí)許多國(guó)人的眼中也算是“奢侈品”。

繼海飛絲之后，飄柔、潘婷采取同樣的價(jià)格策略魚貫進(jìn)入中國(guó)；再之后，玉蘭油、SK-II等寶潔核心品牌悉數(shù)登陸，并且分別擄掠了各自的中國(guó)高端消費(fèi)人群。然而，伴隨著不久之后境內(nèi)外日化企業(yè)從低端產(chǎn)品的快速切入，寶潔不得不降低自己的貴族身份，將部分產(chǎn)品的價(jià)格降低以迎合與爭(zhēng)取中低端消費(fèi)市場(chǎng)。盡管過去25年中寶潔完成了從高價(jià)格、小規(guī)模的盈利模式到低價(jià)格、大批量的轉(zhuǎn)型，但也不得不逐漸接受從金字塔頂端走下來的命運(yùn)。

不能不承認(rèn)寶潔在中國(guó)啟蒙教育與引領(lǐng)消費(fèi)潮流的能力。例如寶潔首先推出的“二合一”洗發(fā)水，以一邊洗發(fā)、一邊護(hù)發(fā)的全新概念引導(dǎo)了一個(gè)時(shí)代的拜物教運(yùn)動(dòng)。然而，快消行業(yè)消費(fèi)升級(jí)的腳步還是讓寶潔倍感力不從心。以往人們追求方便而實(shí)惠的多功能合一產(chǎn)品，但很快，聚集于同一產(chǎn)品身上的多種功能被切割和拆解。例如，人們洗完頭發(fā)，必須抹上護(hù)發(fā)素、精華露，另外一周還要做兩次發(fā)膜；倒入洗衣機(jī)里的不單是洗衣液，還得有衣物柔順劑、除菌液和令衣服色彩鮮亮的彩漂劑；除了刷牙用牙膏外，人們還配上漱口水和潔白牙帖，而且僅牙膏一項(xiàng)，就有增白、防敏、防酸、除煙漬等數(shù)十種選擇。日化領(lǐng)域50%以上的增長(zhǎng)來自消費(fèi)升級(jí)，反應(yīng)有些遲緩的寶潔自然有些暮年之惑。

追不上中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)的快車不說，當(dāng)寶潔以市場(chǎng)規(guī)模取得了價(jià)格優(yōu)勢(shì)（如以9.9元的飄柔競(jìng)奪市場(chǎng)）后，卻發(fā)現(xiàn)善變的消費(fèi)者開始自愿為品牌支付高溢價(jià)，比如，市場(chǎng)上的美白牙膏價(jià)位從十幾元到三十幾元，越貴的往往能讓消費(fèi)者覺得越值，以為它真的能讓牙齒增白。為此，寶潔也有做過相關(guān)嘗試，比如在海飛絲和潘婷里劃分出更為高端的系列，提出了“發(fā)膜”等概念，并將售價(jià)提高一倍，只是由于潘婷與海飛絲的品牌定位早已深入人心，高端系列至今未能跳出框架。同樣，在美容產(chǎn)品市場(chǎng)，盡管寶潔有玉蘭油和SK-II撐門面，但前者已現(xiàn)老態(tài)，并正在失去年輕女性的青睞，而后者則由于質(zhì)量安全留給了消費(fèi)者的一個(gè)巨大的心理陰影。缺少了塔尖產(chǎn)品就像是缺了屋頂，這部分利潤(rùn)最高，對(duì)于寶潔而言，未來必須重塑一個(gè)高端品牌來與塔尖品牌抗衡。

創(chuàng)新乏力

資料顯示，最近5年中，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)上先后推出的新品只有6種，因此，創(chuàng)新乏力是市場(chǎng)人士對(duì)寶潔作出的一致性判斷。寶潔旗下的汰漬和碧浪品牌在美國(guó)均以洗衣液主打，但在中國(guó)，這一細(xì)分市場(chǎng)的培育和消費(fèi)者教育卻是由藍(lán)月亮來主導(dǎo)完成，寶潔足足慢了4年。同樣，在歐萊雅耕耘男士化妝品數(shù)年之后，寶潔才開始推出旗下OLAY玉蘭油男士護(hù)膚產(chǎn)品。相似的情況還發(fā)生在數(shù)字營(yíng)銷決策上，寶潔其實(shí)從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到兩年后才偶有發(fā)力，比它的老對(duì)手聯(lián)合利華也晚了24個(gè)月。

由于國(guó)內(nèi)日化行業(yè)已基本淪為外資企業(yè)絕對(duì)主導(dǎo)的天地，中國(guó)本土日化廠商只能謀求市場(chǎng)的細(xì)分來創(chuàng)造生存空間，盡管它們沒有國(guó)際品牌的高科技優(yōu)勢(shì)，但依然可以通過自己的細(xì)分能力紛紛在某一個(gè)小領(lǐng)域去發(fā)現(xiàn)和開辟藍(lán)海市場(chǎng)，如以傳統(tǒng)中藥和天然補(bǔ)水為主打的草本植物概念就是由本土品牌所推動(dòng)起來，并最終產(chǎn)生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白藥等一大批“時(shí)尚”勁旅。眼睜睜地看著這些“天然”概念的產(chǎn)品受到中國(guó)國(guó)消費(fèi)者的青睞，寶潔雖然作出了跟進(jìn)動(dòng)作，但其推出全新護(hù)膚品品牌“東方季道”也比中國(guó)本土的草本植物品牌整整晚了5年時(shí)間，而含有海藻元素的“海肌源”也只是去年才羞羞答答地走到消費(fèi)者面前。

失去首發(fā)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上再推新品，如何做概念創(chuàng)新和確定價(jià)格對(duì)于寶潔而言就是一個(gè)更加復(fù)雜的命題。聯(lián)合利華旗下的洗滌品牌奧妙以低于競(jìng)品30%的價(jià)格推出了洗衣液，兩年之后寶潔以比奧妙更低的價(jià)格推出汰漬洗衣液與之抗衡；不僅如此，汰漬洗衣液在廣告投放和陳列促銷上都不及藍(lán)月亮猛烈，而且后期低價(jià)殺進(jìn)根本無法享受高利潤(rùn)的紅利。

寶潔對(duì)于推出新品變得如此謹(jǐn)慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品牌在中國(guó)遭到冷遇、最終黯然退出的失敗經(jīng)歷，如主打“黑發(fā)”概念的潤(rùn)妍洗發(fā)水，這曾被預(yù)期成為寶潔在華的第五大洗發(fā)水品牌，但最終卻因定位過高、與同類產(chǎn)品相比又沒有配方優(yōu)勢(shì)而表現(xiàn)平平，結(jié)果上市不到2年潤(rùn)妍就退出了市場(chǎng)。正是如此，即便要在中國(guó)市場(chǎng)推出新品，寶潔采取的也是在一個(gè)成熟品牌下面運(yùn)作的保守方法，如玉蘭油下面的男士護(hù)膚系列、海飛絲和潘婷下面的高端洗發(fā)系列，以及飄柔下面的沙龍洗護(hù)發(fā)品牌倍瑞絲等。資料表明，截止目前寶潔在中國(guó)上市的18個(gè)品牌，均是其已有的國(guó)際化品牌。

除了新品推出失敗讓寶潔變得謹(jǐn)小慎微之外，來自寶潔的傳統(tǒng)創(chuàng)新機(jī)制也抑制了自有創(chuàng)新功能的發(fā)揮。寶潔現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO阿蘭·喬治·雷富禮10年前就推出了產(chǎn)品研發(fā)的“CD模式”， 即所謂的“聯(lián)發(fā)”（connect and develop）模式，要求寶潔的創(chuàng)新項(xiàng)目必須有50%來自公司外部。“聯(lián)發(fā)”模式由于重新定義了寶潔與消費(fèi)者、供應(yīng)商的關(guān)系，使得寶潔獲得了源源不斷的外部創(chuàng)新源泉。資料顯示，如今寶潔在市場(chǎng)上的新產(chǎn)品有35% 以上包含有外部原創(chuàng)成分，正在開發(fā)的產(chǎn)品中有45% 左右含有外部發(fā)現(xiàn)的主要成分。作為組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新成果，寶潔的“聯(lián)發(fā)”模式也被寫進(jìn)了哈佛商學(xué)院的案例教材中。然而，“聯(lián)發(fā)”模式近年越來越多地引起了行業(yè)專家的詬病，主要是這種模式嚴(yán)重阻礙和壓制了寶潔重量級(jí)產(chǎn)品的推出，同時(shí)，人們比較發(fā)現(xiàn)，與前10年相比，寶潔自我創(chuàng)新項(xiàng)目縮減了50%。

創(chuàng)新技能的組織“短路”也是寶潔不得不正視的一個(gè)軟肋。目前，作為寶潔人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管得以分享權(quán)力；區(qū)域性的團(tuán)隊(duì)之上架設(shè)出了越來越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。相對(duì)于變化越來越快的消費(fèi)者口味，緩慢的決策流程足以拖累一個(gè)品牌。以海肌源為例，寶潔中國(guó)團(tuán)隊(duì)在幾年以前就注意到市場(chǎng)需要主打補(bǔ)水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但由于與總部漫長(zhǎng)的反饋和溝通，寶潔延遲到去年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個(gè)品牌上，從研發(fā)、消費(fèi)者洞察到最后的市場(chǎng)推廣，寶潔中國(guó)都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行，而此時(shí)可能大勢(shì)已去，或者物是人非。

渠道承壓

一、二線城市無疑是國(guó)內(nèi)外日化企業(yè)陳兵與集結(jié)的“紅海”區(qū)域，其商業(yè)空間伴隨著多頭力量的瓜分變得越來越狹窄。與此相反，在整個(gè)國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)版圖中，與一、二線城市相比，三至六線城市的產(chǎn)品增長(zhǎng)更快。以化妝品為例，全國(guó)現(xiàn)在約有14萬家化妝品店鋪，其中9萬多家是分布在三至六線城市，化妝品渠道的銷售增長(zhǎng)率在過去幾年持續(xù)高達(dá)70%至80%，其中面霜將近40%的銷量由這個(gè)渠道貢獻(xiàn)。顯然，圍繞著這片尚未開發(fā)殆盡的“藍(lán)海”，中外日化巨頭都不想放過可以踏浪的機(jī)會(huì)。

但是，在小城市市場(chǎng)浸淫多年的本土日化品牌所表現(xiàn)出的渠道布局能力比跨國(guó)廠商要強(qiáng)得多。一方面，本土品牌與個(gè)體或者連鎖的日化商店已有多年合作的積累，這種人情造成的渠道排他性具有很強(qiáng)的粘度；另一方面，本土品牌的靈活銷售方式在這個(gè)目前還比較散亂的渠道似乎更為有效。除了本土廠商的大量銷售人員和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)來做店鋪的維護(hù)和快速鋪貨，并給店主提供更為豐厚的利潤(rùn)外，一些比較強(qiáng)勢(shì)的本土品牌會(huì)直接贊助這些小店，在店頭冠名，比如“自然堂XX店”。由于中小城市日化用品的店面較小，陳列面有限，所以一個(gè)單品就只能陳列一支。而本土品牌不僅品牌個(gè)數(shù)多，并且每一個(gè)品牌下面還可以分出很多不同功能和概念的單品，很容易將洋品牌淹沒。

顯然，對(duì)于寶潔來說，旗下產(chǎn)品不能像20年前圈占中國(guó)一線城市日化產(chǎn)品渠道那樣，廣泛地滲入中小城市的渠道并非暢通無阻。這樣，當(dāng)自然堂、珀萊雅等從小的地區(qū)性品牌做成全國(guó)知名的大品牌，并開始贊助電視節(jié)目和聘請(qǐng)明星做代言以升品牌形象時(shí)，寶潔等跨國(guó)廠商只能在中小城市的區(qū)域性市場(chǎng)采取了“跟隨”策略，其常規(guī)路徑是，在小城市主推一、兩支針對(duì)特定消費(fèi)群體的明星單品，而不是整條線鋪下去，從而決定了寶潔的產(chǎn)品升級(jí)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的渴望。

如果說在中小城市的渠道鋪設(shè)中寶潔難展拳腳的話，那么，線上銷售的大行其道則從另一個(gè)方向打亂了寶潔的正常生長(zhǎng)軌跡。在中國(guó)，寶潔的線下渠道營(yíng)銷模式是，成立一級(jí)代理公司，各省的代理商創(chuàng)建二級(jí)代理公司，寶潔的各種宣傳主要是為企業(yè)和各級(jí)代理商服務(wù)。這就意味著，如果寶潔開通線上推廣模式，勢(shì)必會(huì)形成全開放的代理模式。不僅如此，由于網(wǎng)店銷售的產(chǎn)品價(jià)格比二級(jí)代理商的價(jià)格便宜，會(huì)直接沖擊代理商的權(quán)益，最終結(jié)果肯定與現(xiàn)有的渠道營(yíng)銷模式背道而馳。因此，即便寶潔的渠道謀變，也必將承受巨大的陣痛。

當(dāng)然，至今令寶潔在線上銷售層面漫步徘徊的更深層次原因還有其對(duì)“塔頂”地位自以為是的堅(jiān)守。因?yàn)榫€上銷售是產(chǎn)品低價(jià)的代名字，而過去二十多年寶潔在中國(guó)的高速增長(zhǎng)，以及對(duì)顧客趨優(yōu)消費(fèi)的成見，使得寶潔不敢貿(mào)然通過價(jià)格手段來拓展市場(chǎng)，以免“傷害品牌”。

可是，情勢(shì)已經(jīng)容不得寶潔猶豫不決。在互聯(lián)網(wǎng)這片土壤上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速地叢生，而且這些“淘品牌”的崛起速度足以顛覆寶潔用歷史堆積起來的驕傲。以阿芙精油為例，運(yùn)用在線上推廣，只用了兩年時(shí)間就成為精油品類第一品牌。作為全球品牌的“星工廠”，寶潔創(chuàng)造了無數(shù)個(gè)影響全球消費(fèi)者的Logo，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)地位卻在被一些長(zhǎng)袖善舞的后起之秀所超越，寶潔能不汗顏嗎？

還能再飛？

權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)日化市場(chǎng)總體增量達(dá)到15%左右，日化行業(yè)目前的市場(chǎng)容量高達(dá)1000億元。另根據(jù)歐萊雅與麥肯錫聯(lián)合所做的調(diào)查顯示，中國(guó)已成為全球最具潛力的美容化妝品市場(chǎng)，目前在全球市場(chǎng)的銷售份額排名第四位，預(yù)計(jì)2025年將超過美國(guó)躍居第一。重要是，目前寶潔大中華區(qū)的收益愈50億美元，銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場(chǎng)中的第二位，銷售額也已位居第四位，中國(guó)已成為寶潔全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度最快的區(qū)域市場(chǎng)之一。因此，即便時(shí)下在中國(guó)步履維艱，寶潔也不會(huì)輕而易舉地丟棄這塊鎦金燙銀的市場(chǎng)。

“降低經(jīng)營(yíng)的成本，增強(qiáng)生產(chǎn)的效率”是再度出山的寶潔掌門人雷富禮為集團(tuán)敲定的全新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。為此，寶潔宣布在2016財(cái)年之前縮減100億美元開支，相應(yīng)裁減員工8000人。資料顯示，截止2013年底，寶潔已裁減包括中國(guó)市場(chǎng)的非制造業(yè)工作崗位5700個(gè)，節(jié)約成本近12億美元。在此基礎(chǔ)上，寶潔下一步的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向增強(qiáng)生產(chǎn)效率上來。

突出核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新功能是寶潔為提高生產(chǎn)效率安裝的兩大驅(qū)動(dòng)輪轂。因此，如同全球市場(chǎng)一樣，寶潔已將大中華區(qū)的原有三大部門（家庭護(hù)理、美容和清潔）拆成四個(gè)業(yè)務(wù)部門（全球婦嬰與家庭護(hù)理部、全球美容部、全球健康清潔部、全球織物和家居護(hù)理部），其基本的用意是，部類越扁平，部類之間對(duì)內(nèi)部資源的競(jìng)爭(zhēng)就越激烈，以此激發(fā)相應(yīng)的活力和匯集相應(yīng)專業(yè)能力。

基于強(qiáng)化“核心產(chǎn)品”理念，雷富禮提出了“創(chuàng)造更多全新產(chǎn)品，改變高利潤(rùn)美容品牌命運(yùn)”的初步設(shè)想。這樣，寶潔接下來很有可能將歐萊雅和上海家化等作為自己的假想敵，同時(shí)會(huì)在SK-II、玉蘭油和潘婷等美容與洗發(fā)品牌上投放更多的資源，如通過產(chǎn)品包裝及概念的創(chuàng)新升級(jí)、集中財(cái)力做媒介傳播和零售終端的全方位銷售等，以此奪回更多的市場(chǎng)份額。

鑒于前期在大眾品牌下延伸出高端品牌所面臨的困擾，寶潔下一步很可能進(jìn)行新品牌的獨(dú)立開發(fā)和運(yùn)作，而為了應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品的銷售，寶潔不久前在渠道方面對(duì)中國(guó)的銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，將原先的母嬰店、藥妝店、化妝品專門店以及萬寧、屈臣氏等多重渠道統(tǒng)一整合成為“專業(yè)渠道”，與原有的現(xiàn)代零售渠道、傳統(tǒng)零售渠道和百貨渠道相區(qū)分，形成專注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場(chǎng)。

一般而言，寶潔每年都會(huì)將銷售額的10%～11%作為廣告費(fèi)用投入進(jìn)去，而且在2013年的中國(guó)市場(chǎng)，寶潔以341億元的廣告花費(fèi)穩(wěn)居中國(guó)廣告主首位，甚至在中國(guó)中央電視臺(tái)黃金時(shí)段的廣告標(biāo)王位置上，寶潔盤踞了多年。不過，作為對(duì)傳統(tǒng)廣告方式的糾正，寶潔接下來會(huì)將更多的預(yù)算轉(zhuǎn)向數(shù)字營(yíng)銷上來。權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，2013年國(guó)內(nèi)消費(fèi)者平均每天在數(shù)字媒體上花費(fèi)的時(shí)間首次超過了看電視的時(shí)間，成人平均每天在網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)設(shè)備或其他數(shù)字媒體上花費(fèi)五小時(shí)以上，而一般人每天看電視的時(shí)間只有4小時(shí)31分。同時(shí)資料表明，目前寶潔的數(shù)字廣告支出占到了總營(yíng)銷預(yù)算的25%至35%，其中在美國(guó)市場(chǎng)的占比接近這一范圍的上限，而中國(guó)市場(chǎng)的相關(guān)投入不到150%，數(shù)字營(yíng)銷的伸展空間還很巨大。

為了提高寶潔廣州總部的組織運(yùn)營(yíng)效率，寶潔已經(jīng)將營(yíng)銷中心移至上海，同時(shí)將研發(fā)中心搬至北京。寶潔“北上”的意圖，一方面是由于歐萊雅、聯(lián)合利華、雅詩(shī)蘭黛等大部分跨國(guó)日化品牌都“扎堆”上海，遷移是為了緊貼“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第一”規(guī)則；另一方面，上海、北京將是“營(yíng)改增”的首批試點(diǎn)和啟動(dòng)城市，寶潔要抓住和分享中國(guó)新一輪制度改革的紅利。