精益生產決勝中國制造

江川

中國制造在過去三十多年取得了長足的發展和進步，得益于巨大的國內市場、明顯的成本優勢、快速提升的基礎設施以及適合新興市場的產品。中國制造在全球諸多品類中都占據了領先的市場份額。然而近年來，市場和競爭格局的變化，對中國制造提出了嚴肅的挑戰，迫使中國制造的競爭重心向中端產品和中端市場轉移。

中國制造轉向中端的三大因素

為了滿足中國企業在改進運營和提升效率方面日益增長的需求，4月2日，BCG（波士頓咨詢公司）在北京成立中國企業運營支持中心，并發布了最新的研究報告《為什么精益生產在您的企業不管用？提升中國制造競爭力的方法思考》。報告分析了上述變化趨勢的三大原因：首先，全球化帶來全球市場、產品和技術的融合，發達國家企業和新興市場企業在全球中端市場遭遇直接競爭。全球貿易和投資壁壘總體上日漸降低，絕大部分行業的市場呈現全球化的發展趨勢。發達國家企業為取得更好的發展，必然需要進入高速增長的新興市場，以獲取更多的全球市場份額。因此，它們紛紛推出了針對新興市場的技術和產品，以此來提升自身競爭力。而對于新興市場的企業而言，隨著企業規模的壯大和市場范圍的拓展，它們紛紛投資于技術能力和產品質量的提升，以此來更好地迎接全球化的競爭。

其次，中國經濟增速的放緩和富裕人群的壯大從根本上要求中國制造從追求規模增長轉向產品升級和效率提升。一方面，由于近年來國內經濟增速放緩，企業出現產能過剩的現象，因此企業必須在相對穩定的市場中爭奪消費者，它們之間的競爭要比以往任何時候都更加激烈；另一方面，中國富裕人群在2012年已經達到1.2億，到2020年將會增至2.8億。這一人群的消費已經從初級產品轉向中高級產品，他們對產品的品質更加挑剔。

再者，近年來，中國勞動力和土地等要素的成本急劇上升，直接導致附加值的勞動密集型制造業向東南亞和中南美等成本更低的新興市場轉移，而部分高附加值制造業已呈現出回流美國的端倪和可能性。在過去五年中，中國的勞動力成本年均上漲超過10%。BCG的研究報告顯示，在剔除勞動效率差異后，到2015年中國沿海地區和美國低成本地區的勞動成本差異將縮小到40%以下。如果考慮物流費用和關稅等因素，中國制造的成本優勢將顯著降低。

面對上述形勢，BCG合伙人杜偉認為，中國制造必然需要轉向中端產品和中端市場。

“軟”“硬”兼施贏得新市場

中國制造應該如何制勝中端產品和中端市場呢？BCG合伙人兼董事總經理杜偉認為，關鍵在于可靠的品質以及合理的成本。為了實現這兩點，中國制造需要從軟件和硬件兩方面入手。

首先，在硬件上提升生產工藝和裝備水平，即通過大幅投資生產工藝和生產設備來提高產品質量和生產效率。目前，除極個別情況外，企業能夠向全球供應商采購大部分先進工藝技術和設備。比如大型液壓設備、激光焊接機器人、高精度加工中心等。這是一條能夠對產品質量和生產效率起到立竿見影效果的捷徑。但由于所有企業都能采用這一方法，因此無法實現可持續的差異化。

其次，在軟件上提高生產管理水平，即通過完善內部管理手段和能力來實現產品質量和生產效率的提升。這不僅是中國制造獲得可持續競爭力的重中之重，也是制造能力轉型過程中最具挑戰性的工作。中國制造要在質量和效率方面實現提升和突破，就必須跨越這一門檻。除此之外，別無選擇。

令人欣喜的是，在提高生產管理水平方面，發達國家企業走過的道路及其經驗為我們指明了方向并樹立了信心。以制造高品質產品著稱的德國和日本都經歷過產品質量和生產效率由低到高的發展過程。在這些過程中，一些行之有效的經驗得到總結并發展成為可供后人借鑒的理論和原則。在日本，最具代表性的是豐田生產方式，它造就了日本企業享譽全球的制造品質和效率；在歐美，由豐田生產方式發展而來的精益生產方式備受青睞，它成為了當今西方制造業界的基本準則。這些都對中國制造提高生產管理水平具有巨大的理論意義和實踐價值。

許多中國大型制造企業早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐，比如開展精益生產理論培訓，選拔核心生產隊伍到成熟企業參觀學習，在生產現場推廣精益生產的基本工具和制度（如5S，可視化管理、標準化作業、全面生產管理以及持續改善），在企業內部建設精益學院，聘請國內外精益專家擔任生產部門的高級管理人員等。企業期望通過這樣的方式來實現生產管理能力的提升。但據BCG的報告顯示，許多在中國市場運營的企業（不僅是國內企業，也包括很多外資企業）到目前為止在推行精益生產方面未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重、反反復復、雷聲大雨點小，以至于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。

BCG認為，精益生產的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業生產系統不斷創新和持續改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產從本質上而言是一種組織能力。企業在日常生產中面臨的問題層出不窮，沒有一種精益工具或方法能夠幫助企業解決所有的生產問題。只有當精益的原則和方法內化為組織能力，企業才能從容應對層出不窮的問題并實現自我完善，

跨職能聯動提升運營效率

隨著產業升級的迭代，中國很多企業都開始了轉型之路。這個過程中會出現研發和生產分離的現象。以中關村國家自主創新示范區為例，現在一區十六園聚集了2萬多家企業，由于地域空間的限制，無法滿足企業的擴張需求，于是將企業的生產基地外遷至周邊地區，比如天津、河北等地的園區。這種情況下如何更好地實現跨職能聯動，從而提升運營效率？

杜偉認為，在中國談運營改善，一定要解決一些中國市場上特有的挑戰。比如豐田生產模式，在國際市場上和中國市場上的做法就有很大的差異。舉一個例子，在金融危機的時候，中國企業為了獲得增長，降低成本的做法跟國外企業就很不一樣。中國企業更多的是在效力提升和成本降低的同時會有一個靈活的手段，來保障不會失去市場份額，不會因為這點影響企業的增長。

再比如，中國的很多企業其實已經接受過很多精益生產的培訓，但是在中國市場上面臨的困難往往是，關于精益生產的理念很明白，但是做不下去。我們要透過一些表象分析內在原因。一個很簡單的例子，當發現工人不在崗位的時候，90%的中國企業都會很簡單的說應該保證工人在崗，這樣才能提升效率。但是沒有找到工人不在崗位的特殊原因，這個原因怎么處理？另外，現在的工人流失率很高，企業應該通過什么方式來處理？這些問題都要找到根本原因之后再去做決斷。

BCG資深合伙人范史華（Fran·ois Candelon）談到，他們在全球做過很多這樣的項目，包括一些企業在工業園區的選址過程中也遇到過這樣一些問題。聚集白領比較多的銷售部門或者研發部門更多的是設在大城市，但是從生產成本上考慮，生產部門被搬到小城市。從區域來講會帶來一定的困難，但不是最大的困難?？缏毮軠贤ㄓ肋h是一個問題，即便是在同一個辦公樓里面都會有這樣的問題?！拔覀儠幸恍┖芫唧w的方案，關于人員的輪崗、匯報機制，如果兩個地方相隔太遠了，在管控架構上、授權架構上都會有一些變化。但是總的來說，對于任何一個企業來講，跨職能聯動都沒有太大的區別?！?/p>

BCG董事經理殷伯昌也提到，他們在做很多流程改進項目的時候也遇到同樣的問題，解決的核心就是要看端對端的流程放到什么地方，比如銀行，中國銀行遵守的是管理。如果是跨國銀行，還要分國家管理，這個挑戰不是我們第一次遇到。核心就是管控架構的問題和KPI的業績指標，哪些職能是不是要集中到一個地方，這個事情必須做，如果不做的話不能達到一定規模，要實現規模效益必定有不同的職能集中。但是要通過管控架構，通過KPI體系，通過流程把它有效運作起來。

BCG聯席董事、西歐和南美地區企業運營支持中心負責人Moundir Rachidi說，他們在國外做的大多數客戶也遇到這種情況，研發中心放到歐洲，生產在全世界都有，營銷主要放在美國，這樣的問題遇到的挑戰很多。他覺得解決的核心是要看它在不同的職能部門的配合，不能單純從運營去看，要看整個管理架構和管理流程，然后從這個層面上去看到底通過什么樣的方式能夠把營銷的團隊、市場的團隊和工廠的團隊結合起來。在這方面有精益的理念，一方面保證高效，另一方面保證機構的靈活性，不能太僵化。

范史華則認為，不管流程如何，管理架構怎樣，關鍵還是要靠人去具體實施。關鍵要讓不同職能的人，不管是在生產一線，還是在銷售公司，或者在研發中心，都要讓他們知道為什么要做這些事情，以及給他們一定的授權，讓他們能夠做一些取舍。到底怎么樣激勵員工，怎么樣讓整個隊伍動起來，客戶很認可BCG在這方面的價值。

中國制造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻，只有依靠管理能力方面的軟性實力提升，才能真正實現差異化、可持續的轉型升級。中國企業需要根據自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產管理轉型之路。希望中國制造在未來會成為高品質的代名詞。