打破租賃站的零和博弈

○ 文／申 瑄

目前，租賃站發展與現實要求出現背離。以合作經營取代租賃是解決租賃站經營困境的有效辦法。

隨著成品油銷售市場壓力增大，競爭的日益加劇，成品油銷售企業在注重內涵挖潛、經營質量、零售創效的同時，不斷加強潛力站改造和加油站自動化建設。租賃加油站項目作為市場控制的重要手段，受歷史發展因素、地市公司自身情況和當時各地方情勢的影響，在各銷售企業中所占比重大小不同、經營質量參差不齊、發展作用發揮不一，即便如此，依舊在各銷售企業發展過程中扮演著重要角色，仍然是各公司網點布局、搶占市場的重要組成。鑒于目前的現狀，各銷售企業應采取合作經營的方式扭轉部分租賃加油站的虧損局面，不斷提升加油站網點的營利能力和市場競爭力。

銷量持續走低

租賃加油站的形成一般有兩種情況。一種租賃未開始運營的加油站：出租方已建設完整、正在經營并符合中國石油建設標準的加油站，整體租賃即可投入運營。有的是現有完整的加油站但建設情況與公司建設要求不符，需進行技術改造方能運營。還有一部分是出租方僅有土地資產，需租賃后自建加油站才能運營；另一種是已經運營的加油站后轉成租賃形式的：由于初期收購意向無法達成或資產性質等因素不能滿足收購條件，但出于市場占有和網絡完善的角度考慮進而轉向租賃的。也有出租方因土地價值、口岸因素等原因不愿放棄或收購談判要價過高形成的。

那么，目前這些租賃的加油站銷量又是怎樣的呢？根據目前狀況，租賃加油站從銷量上可以大致分為三類：快速發展型、與時俱進型和江河日下型 。顧名思義，一類是銷量增幅遠高于所在地區加油站銷量增幅，一類銷量大致與地區加油站銷量同步，最后一類是隨著時間推移銷售量日漸下滑或因某種突發情況導致的銷量突然下滑并毫無起色。受到土地租賃價格和技改投入影響，目前市場上的三類加油站呈現出利潤持續走低、經營負擔加重的情況。

管理三大難題

因加油站租賃時的情況大不相同，各租賃加油站經營業績、利潤指標、運營效率出現良莠不齊也就不足為奇了。但又因多元化的發展趨勢，租賃加油站為企業實現有質量有效益可持續發展帶來了困惑。主要突顯三個方面。

一是技改投入出現兩難。隨著銷售企業對加油站管理的日趨規范，加油站管理對于基礎設施設備高度依賴，技術改造、設備升級成為提升加油站綜合管理能力和水平的重要手段。地市公司既要滿足上級管理要求進行技改投入，又無法預知在日益臨近的租賃談判中所面臨能否續約的風險。若不投入，管理無法達到上級的要求；若投資技改，則難以估算投入資金能否順利收回，這使得地市公司在技改投入與否的問題上陷入了進退兩難的境地。

二是綜合管理水平受限。由于部分技改投入較大，租賃加油站設備升級、設施更新程度較低，管理水平受到限制。另有部分租賃加油站，租賃前在安全管理、數質量管理、信息化管理、經營管理等方面就存在不同程度的隱患，需要花大力氣改造，才能滿足公司管理標準，攤銷費用給加油站高效益經營帶來不一的影響。特別是集團公司2000年改制以來，信息化、安全管理的要求大幅提高，部分長期租賃的加油站點因歷史原因設施設備相對落后，對其科學管理造成了諸多限制。

三是部分租賃加油站銷量難以達到相關要求。銷售公司近期發出了《關于下達銷售分公司2014年加油站租賃項目開發意見的通知》，對租賃加油站項目相關事宜進行了嚴格的要求。在民族地區、偏遠山區，出于履行政治、社會責任的需要，部分租賃加油站點難以滿足文件的達銷要求。

續租退租左右為難

加油站租賃時間到期后，各公司都面臨著加油站續租與退租的抉擇。影響租賃的因素眾多，資金投入、營利能力和市場有效度均是其中原因。

續租方面面臨負擔日漸繁重、風險把控難度大的問題。近幾年，土地價值逐漸走高，續租價格也因勢上漲，就有出租方借站點銷量提升的現實漫天要價，公司不得不接受在價格談判中長期身處被動且難以改變的現實。續租合同簽訂之后，部分加油站因獲得確切的經營時間保證，前期因租賃時間臨近而擱置未實施的設施設備升級改造也隨之開始。雙重資金壓力直接導致加油站資產、財務結構發生變化，原本盈利的租賃站點即時轉變為微盈利甚至負盈利，原本徘徊在盈虧邊緣的租賃站更是陷入虧損泥潭難以自拔。成本費用剛性增長的壓力傳導給企業，使經營負擔日漸繁重。此外，由于產業布局不斷優化調整，再加上各地方政府換屆造成發展思路的變化，直接導致各銷售企業對于局部交通狀況、經濟前景預知難度的增加。由此，加油站周邊市場走向難以把握，有些加油站由于道路改變導致銷量驟降而引發的租賃法律爭議風險加大。

●各租賃站經營業績、運營效率的不同，為企業實現可持續發展帶來困惑。 攝影/于 潔

退租同樣受到困擾。一方面經地市公司對租賃加油站多年的科學管理，周邊客戶群體和過境車輛早已培養出成熟的消費習慣，以租賃站為中心、道路交通網絡為輻射的穩定市場和經營口岸已經形成，退租意味著對長時間培養出成熟市場的放棄。另一方面從開始租賃，銷售企業對加油站設施設備的投入、改造從未間斷，設備的更新、技改持續跟進。退租后，部分投入巨大的固定基礎設施，如站房、油罐等設施無法隨退租而搬遷再利用。由此，給企業帶來不小的財產損失。此外，伴隨成品油銷售市場的持續開放，三大石油公司、國外公司和民營企業競相進入。無論哪一方退租，很容易引起競爭對手的市場進入，在區域市場內將形成全新的、更具挑戰的競爭格局，最終有市場由點及面丟失的系統性風險。

合作經營取代租賃

要避免公司陷入續租與退租之間進退兩難的困境，就應防止自身徘徊于“非此即彼”的單一抉擇過程，把原本相互對立的市場因素轉變為相互支持的戰略合作，將出租方（甲方）與承租方（乙方）“利益共同化”，實現利益共享、風險共擔。

以岷江公司松達加油站為例。該站2010年下半年開始租賃，年均租賃費用為82萬元，簽約期5年。租賃后，乙方為滿足上級公司和地方政府管理要求，對加油站實施了技改。在加油機、地坪、油氣回收等方面先后共投入技改費用80.85萬元。2010—2013年，松達加油站銷量分別為2380.5噸、4620.7噸、3652.9噸和2850.7噸，也就是銷售逐年下降。續租談判中，甲方要求年租金漲至168萬元。

由此公司轉變了戰略，目前正在與對方談合作，甲方以土地和原有資產參與經營，乙方由技改設備、勞動用工和管理技術合作，并由乙方負責經營時油品進、銷、存各環節工作，按照定員3人、年銷量3000噸、柴汽比1.5，經測算，甲方與乙方可分別實現年獲利65萬元和20萬元。

另有新玉堂加油站。該站2002年下半年開始租賃，租賃期12年。租賃后，公司在信息設備、地坪、液位儀、加油機、油罐、穩壓器等方面投入技改資金共計123.2萬元。2010-2013年，新玉堂加油站銷量分別為3650噸、3668.9噸、3068.3噸和3324噸，也就是銷量不盡如人意。該站租賃時間即將到期時，甲方提出年租金漲至85萬元，并按每年10%的幅度遞增，且沒有商量的余地。目前，公司與對甲方商洽合作事宜。若采取合作方式經營，按照定員3人、年銷量3500噸、柴汽比1.4計，經測算，甲方與乙方可分別實現年獲利32萬元和13萬元。

由此可見，股權合作既可使地市公司保持對市場的掌控力度，讓前期技改投資有效利用，既履行了管理要求，又降低了自身經營負擔，有力拓展了盈利面。以合作經營取代租賃不失為一種解決目前租賃加油站經營困境的有效辦法。

在新形勢下，各銷售企業不可一味的租賃加油站，對于條件尚不完全符合租賃項目的加油站，股權合作可以發揮優勢集中、經營風險分攤、提升市場份額等方面的作用，通過改變單站經營結構實現市場控制力和營利能力的提升。我們還將堅持“合作優先、自建為主、收購補充、嚴控租賃”的開發策略，以資產輕量化、優質化為導向，規范處置低效負效資產，平穩清退部分低銷低效租賃站，部分嚴重虧損項目該關閉就要關閉。