略談戰略性醫院人力資源管理中的人力成本控制對策

●李彩華

人力資源作為醫院的第一資源將直接決定醫院的市場競爭力，而在使用人和開發人的過程中產生的人力成本，是醫院總成本的重要組成部分，直接關系到醫院的經濟效益和社會效益。現代醫院管理是以人力資源為核心的戰略性管理，要堅持和貫徹“以人為本”，實現醫院和員工“雙贏”，用合理的人力成本，達到利益最大化。

一、戰略性醫院人力資源管理的目標是實現組織目標和個人目標的共贏

科學的人力資源管理應該是一種戰略型的管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理。因此，醫院的人力資源管理亦應從傳統性的事務性管理框架中脫離出來，人力資源的開發和利用，都應為醫院的中心工作展開，保證醫療活動的正常運行并不斷提高核心競爭力。

1.醫院人力資源管理要為組織服務。（1）確保醫院醫療活動的正常運轉：由于外部環境和內部環境不斷的變化，競爭十分激勵，醫院要生存和發展，就要不斷調整內部管理，人力資源管理的任務就是適時、適量和適質地使組織獲得所需的各類人力資源，確保醫院在人力上滿足醫療工作的需要，建立人事選拔標準、制定招聘計劃、建立招聘市場、合理設置專業技術人員梯隊。（2）提高適應能力和工作效率：醫院的人力資源應圍繞醫院中心工作展開，通過合理設置崗位、建立科學的薪酬機制和績效評估機制，創新激勵措施，以及更新技術和設備，以提高服務水平和服務質量。（3）提高醫院的競爭優勢：企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。通過引進人才，開發和應用新技術、新設備作為投資手段，來提高醫院的競爭力。

2.醫院人力資源管理要為員工服務。（1）保障員工的合法權益：保障員工勞動取得合法收入，包括工資、津貼、醫療保險、有償假期、勞動保障及職工參與醫院管理的合法權益。（2）提高員工的積極性：確定員工職業發展途徑、制定員工開發計劃、貫徹員工培訓計劃，安排員工上崗或轉崗，招聘到合適的員工，把員工放到合適的位置，培訓員工、激勵員工、解決員工沖突。

二、醫院人力成本及其構成

1.人力資源成本的構成。人力資源成本是為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本、離職成本。人力資源成本管理就是通過分析企業各個歷史時期取得和開發人力資源的各種成本，了解企業成本構成中人工成本所占的比例，可以預測人力資源成本發展趨勢，為制定戰略性人力資源規劃奠定基礎。按照支出用途，把醫院人力成本歸為三大類：（1）基礎性成本，即取得性和使用性成本。包括現有員工的工資、福利、薪酬以及招聘員工過程中發生的費用。（2）開發性成本，即激勵性成本，主要為優秀人才管理經費、員工培訓經費、員工獎勵性成本等。（3）機會性成本，主要是指人員離職、流失、崗位缺失、工傷及勞動糾紛產生的成本，以及因人員退職、退休產生的人員安置和重置成本等。

2.在醫院運營資本投資中，人力成本投資應優先。在現代管理中，人才具有經濟屬性的一面，經過開發可以升值和增值，能夠給醫院帶來巨大的利潤。醫院物力資源、財力資源投入的效益，很大程度上取決于人才資源開發的水平高低。因此，在各種資本投入中，醫院人才資本投入應處于優先的地位。

三、戰略性醫院人力資源管理中的人力成本控制對策

1.樹立正確的人力成本控制意識，提高人力成本控制水平。醫院領導層應重視人力成本對整個醫院運行成本的重要影響，可以通過會計方式對人力資本進行分析、核算和控制。不能重投入輕產出，或者花了錢卻不講求效果，對投資結果不監控，使成本加大的同時又達不到應有的效益。

2.建立相應的數據庫，掌握現有人力資源情況。人力資源部需整理醫院人力資源政策數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據和人力資源人事數據等。建立人員存量信息數據庫，掌握內部的人力資源現狀，包括現有員工數量、即將離退休人員數，醫院總體及各部門人員比例情況、以及員工的部門分布、職稱結構、年齡結構和學歷結構等。分析員工流動的狀況和原因，預測未來員工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，及時給予人員補充。

3.做好崗位分析，合理設置崗位，避免人浮于事，減少無效成本，推進后勤服務社會化。所謂無效成本即是不能為產品或服務增值的人力成本，包括不需要的崗位、工作量不飽和的崗位、富余人員、不能勝任崗位工作的人員等。在員工使用上堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚，權限使用清晰。同時，在用人時，注意員工能力與崗位要求相匹配，其知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與所在崗位所需相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快，自然工作效率也就提高了。繼續推進后勤服務社會化，將病人膳食、水電維修、保安等后勤服務崗位通過合同形式由社會機構承包，提高服務質量，節約管理成本和人工成本。

4.構建科學合理崗位績效考核體系。公立醫院員工個人收入主要由工資和勞務費兩部分組成，由于為公益性事業，工資由國家政策規定，所以對于個人差距不大，不能起到明顯的激勵作用。因為經濟利益誘惑，個別醫生出現過分醫療行為，既加大病人負擔，也對醫院和社會都造成較大危害。因此，醫院應建立起科學合理的績效考核體系。績效考核體系應結合醫院各階段的戰略目標進行構建，將組織目標分解到各部門、各崗位，有效應用考核結果進行激勵，調動員工積極性。當前，醫院在實施績效考核中，重點是要針對醫生、護士、醫技、管理和后勤五類等不同崗位類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

5.采取積極的激勵，建立有競爭性的薪酬制度。面對醫改的要求，面對民營醫院、外資醫院的競爭，醫院要追求高績效和可持續發展，必須構建以績效為依據的薪酬支付體系，以發揮績效管理與薪酬激勵機制的協同效應。績效薪酬的意義在于，它不僅是對員工的承認和回報，同時還把醫院的戰略轉化為各個系統、部門和員工的行動計劃并被大家認可。因此，要建立起向優秀人才和關鍵崗位傾斜、技術要素和管理要素參與分配的有效激勵和分配機制。把績效要素與報酬要素有機結合，推行績效工資制。績效工資是把按勞分配和按分配要素分配結合起來，堅持“績效優先、兼顧公平”的原則，在進一步完善院科兩級成本核算的基礎上，把獎金根據各科室每期的收支結余提成并結合院部對各科進行績效考核的百分比，先由院部將科室績效工資發到科室，再由科室按本科成員的主、客觀分配要素得分和考核情況進行二次分配。薪酬結構的調整要考慮不同科室、不同崗位的工作性質和特點，合理確定薪酬差距，按崗定酬，重實績、重貢獻，減少簡單地按職稱、學歷等因素確定的工資性津貼項目，體現出薪酬的競爭性和先進性。

6.引進優秀人才，推廣新業務和新技術，提高工作效率。企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，人才是第一生產力，只有提高醫院診療水平和服務質量，才能提高醫院的核心競爭力。優秀人才的產生途徑有內部培養和外部引進，引進人才側重于一些關鍵人員，如學科帶頭人、特聘教授、骨干人才等。通過培養和引進人才，儲備后備力量。注重員工培訓，提高員工專業技能和綜合素質，提高工作效率。從人文上關懷職工，注重職工職業生涯規劃，提高員工工作滿意度，減低員工重置成本。

7.規范管理，降低因用工過程中產生的風險成本：如人員遣散費、律師訴訟費和勞動糾紛賠償等。新《勞動法》實施后，對用工單位規范用工提出更高的要求，因此在用工過程中，必須提高醫院人事管理規范化程度，細化各項工作程序和各項工作標準，加強管理干部法律知識培訓及綜合素質提高，避免用工糾紛的發生。

8.構建戰略性人力資源規劃體系，強化人力成本預算。科學的人力資源，應從事務性人事管理中走出來，經過系統的組織結構調整設計，對人力資源存量診斷、內外部供需動態預測和均衡安排，最后應當形成具體而系統的人力資源規劃體系。人力資源規劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。通過完善現有人員信息系統，制訂未來人力資源數量與結構比例，做出科學的預算和有效的控制。見下表：

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9設立人力資源管理會計。人力資源會計是現代醫院管理的必要工具，但目前大多數醫院未設立專門的人力資源會計，只是在成本核算時把人力成本作為一個項目去核算，這樣的簡單做法只能滿足領導掌握醫院成本情況，而不能起到真正的參謀作用。人力資源會計把人力資源作為資產來記錄，將人力資源的信息以財務報表的形式表現出來，劃入收益性支出和資本性支出范圍。內容包括醫院人力資源的各項成本信息、醫院對與人力資源價值的計量方法、醫院對人力投入的資產在醫院收益分配中的體現等，使醫院管理層能夠準確地掌握人力資源變動的情況，科學合理地計算出醫院的運營成本，并對人力成本進行合理分析，為領導的相關決策提供支持。

四、結語

醫院對人力成本的控制并非越低越好，人力成本的控制應建立在科學合理的崗位設置和公平的薪酬體系的基礎上，加強績效管理，激發員工的工作積極性，提高工作效率，從而為戰略性人力規劃提供有力的保障，不斷增強醫院的核心競爭力。

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