冶金工程EPC總承包項目管理的價值鏈分析

摘 要：EPC總承包的項目管理模式在冶金工程建設中較為普遍。作為建設方，越來越多的冶金企業看到了EPC項目管理模式帶來的極大便利。但是，EPC總承包的模式也存在一定的問題和不足。文章從價值鏈鏈條梳理分析入手，討論了EPC總承包對于整個項目價值鏈的潛在問題，同時以E0節點為例，探討了作為EPC總承包截至鏈上的節點企業，如何在價值鏈上獲得更大的收益。

關鍵詞：冶金工程；EPC總承包；價值鏈分析

引言

價值鏈是指運作流程中出現的利潤點，一般的價值鏈是由每個環節的投資額度，收入額度，利潤額度三環組成的。在價值鏈中，上一個環節的投資額度是下一個環節的收入額度。參與運作的每一個企業都希望盡量控制屬于自己的利潤達到最大，但如果某一個環節的利潤過大，會造成價值鏈中該環節的投資回報比出現畸形，導致合作的破裂。

1 價值鏈鏈條梳理

總承包形成了EPC價值鏈的一個主干，在這個主干上聯系了至少五條分支。以冶金工程為例，總承包方一般是具有各類設計資質的冶金工程技術公司（原冶金設計院），其分支一是直接由總承包方分包的土建施工部分，二是由總承包方采購的設備及材料供應方，還有一部分是直接聯系總承包方的工程咨詢方，同時，其如自動化系統、消防系統等需要分包給其他有資質的分包方執行。

因為每個環節的總包和分包，都需要相應的咨詢單位、設備供應單位和材料供應單位，我們將該三個自鏈刪除，簡化為R節點S節點和W節點。那么在分包的E節點進行分類，可以得到一個樹模型。

圖1 RPC各級承包方價值鏈模型圖

每個E節點都應該有對應的R節點、S節點和W節點，而此三個節點應該包括至少兩個企業，當然這兩個企業可能是合并運營的，也就是生產企業和銷售企業。也就是說，假定某EPC工程總包方完全自行完成，牽扯到的價值鏈企業也有多達7～9家，而在常規的轉包模式下，一個EPC工程往往有30家以上的企業參與。

以冶金工程項目為例，價值鏈上常見的轉包方有：土建施工企業、設備安裝企業、管道安裝企業、電力系統安裝企業、自動化系統承包企業（一般還要分包）、消防系統承包企業（一般還要分包）等。因為雖然目前EPC模式下建設單位和總承包單位均不希望分包，但是，目前絕大多數成型系統提供安裝服務，所以，這牽扯到成型系統企業進場安全的分包模式引起的整個系統的分包環節增加。

2 EPC現狀問題分析

2.1 分包價格不透明

分包過程因為一般屬于非公開招標或者半公開招標的交易方式，所以，在交易過程中可能存在一些實際執行人員的舞弊現象，也可能出現因為單純的信息不對稱使得分包價格偏高的問題。所以，對于EPC總承包方來說，缺少合理的分包平臺，是其工作中的一個典型難點。很多EPC總承包方通過網絡平臺進行招標，通過網絡B2B平臺調查交易價格，然后確定標的。這種方式雖然從一定形式上可以緩解價格不透明造成的弊端，但是不能在實質上改變分包平臺不合理帶來的被動局面。

2.2 分包過程不受建設方控制

因為建設方與總承包方簽訂的總承包合同中沒有約束分包流程，且根據總承包合同，EPC總承包方的一切施工在建設方看來都需要處理為總承包方的單方面責任。所以，總承包方的分包過程在建設方看來較難得到有效的控制。也就是說，在EPC總承包過程中，存在一個矛盾，這個矛盾是現實存在的分包現象而在實際法律擬制過程中使得建設方無法有效管控這個現象。

2.3 分包工程質量問題難以掌控

如前文所述，因為法律擬制上并不承認建設方對于分包承包商的管理權力，認為分包承包商僅對總承包方負責，而無需對建設方負責。這就導致建設方的施工員無法在現場與分包承包方進行交流。所有的意見和建議需要由總承包方轉達，所有的問題聯系也需要從總承包方轉達。這個過程降低了現場管理的效率，也給工程質量帶來一系列的隱患。

2.4 分包的合法性逐漸受到質疑

隨著礦業等行業已經出臺法律禁止進行工程分包，冶金工業中的工程分包是否合法的問題的討論也日益激烈。冶金工程的工程分包問題因為牽扯到前文所述的設備供應方代安裝的問題，所以，其定性和管理都會出現問題，這也是冶金行業EPC總承包中分包合法性一直沒有在法律上有所定論的原因。

3 EPC總承包方對策分析

對于E0單一鏈條節點的分析，也就是對于EPC總承方進行對策分析，研究EPC總承包方如何在價值鏈中保護自身的利益。通過對E0節點的分析，可以類推到其他節點在價值鏈模型中的運作管理方法。

3.1 做好成本控制工作

成本控制是可以在工程款一定的情況下直接節約支出增加企業效益的有效方法。而EPC總承包方的成本控制工作主要有四個方面，第一是控制原材料的成本，第二是控制設備臺班費成本，第三是控制人員人力資源成本，第四是控制分包的合同成本。通過綜合化的成本控制措施，合理的降低以上四大類成本，是EPC總承包方也是其他節點企業必須面對的問題。但其最終方式還應該由以下途徑解決。

3.2 做好法律事務工作

法律事務工作的核心是做好合同管理工作，通過擬定合理合法的合同，充分約束分包方的權利和義務才可以在對分包方管理中占到主動同時。出現法律糾紛的時候，也可以依靠良好的法律事務工作充分扭轉被動局面。

3.3 做好市場調查工作

充分的市場調查工作是在分包和轉包過程中確定標的的有效方式，只有對于整個市場充分掌握一手資料，而不是單純的相信有關單位下發的造價定額，也不是一味的通過在信息完全不對稱的情況下雨分包方的層層談判，才可以在分包談判中真正占到主動。市場調查工作對于供應方和采購方同等重要，這句話在EPC總包單位視角的分包工作中同樣奏效。

3.4 做好項目管理工作

項目管理與成本控制同樣都是較大范疇的管理領域，項目管理的含義是以項目為核心管理對象的管理模式。在EPC總包方的分包項目中，應該將每一個分包小項看做是一個獨立項目，在企業內部實現立項和規劃，同時對于項目過程中的所有合同和其他細節都進行統一的科學的比較分析和統一管理。

3.5 做好安全管理和施工質量管理工作

施工安全事故和施工質量事故是給EPC總承包方帶來較大規模不可預見成本的事故。首先，EPC總承包方應該對所有分包方承擔安全事故和施工質量事故的法律義務通過法律事務工作進行強約束。然后通過合理的現場管理手段和項目管理手段，對于整個施工過程的施工安全和施工質量進行過程管理。最后，一單發生了不可控的施工安全事故和施工質量事故，應該通過充分的法律事務后期工作，向分包方轉嫁相應的風險。

4 結束語

雖然文章僅分析了E0節點的價值鏈控制管理問題，但是，從E0節點可以看出，各個節點的價值鏈管理的過程，均為提高收入，壓縮支出，增加收益，加強價值鏈健壯度的多重目的。為了達到這多重目的，各個節點的決策者都應該充分利用不同的管理體系和理念較完美整合，實現最終企業在本EPC項目中得到最大的利益，且可以拓寬業務渠道的范圍。

參考文獻

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