價值鏈視角下企業全面預算管理研究

摘 要：當前，我國企業管理界提出了如何加強企業內涵式發展道路的思考，而企業全面預算正是順應這一發展趨勢而發展。文章從價值鏈的視角，對如何拓展企業全面預算的范圍，提高全面預算的管理水平進行了思考。

關鍵詞：價值鏈；預算管理；全面預算

企業預算是對企業未來經營目標的一種事前的財務規劃，和財務計劃不同，其主要是根據歷史的數據狀況，在充分分析未來發展趨勢的前提下，進行較為精準的預算。企業預算既是企業未來財務報表的拓展，更是企業戰略的一種實施。當前，隨著企業內部競爭環境的逐步加劇，企業迫切需要轉變發展方式，從傳統的外延式發展逐步向內涵式發展道路轉變。

1 價值鏈視角下企業全面預算管理概述

企業全面預算就是對企業資產運營狀況、現金水平以及經營業績增長和成本管理情況進行綜合的分析，通過以銷售為龍頭預算，來進行企業收入、成本、現金等方面預算的編制，進而編制企業的資產負債表、利潤表。企業全面預算最終目的就是衡量企業價值實現狀況，從戰略的角度來看，企業全面預算就是通過對企業的價值鏈進行分析，進而規劃企業的經營活動，并對企業的資源進行有效的配置。目前，在企業管理實踐中，開展企業價值鏈分析多是屬于進行定性分析，而缺乏必要的定量分析手段的運用。由于目前企業管理中為了強調管理的效能建設，多是采用流程作業管理的手段來進行企業運營管理。因此，在進行價值鏈下企業全面預算管理中，需要以作業為預算管理的前提，進行流程的價值鏈分析，進而實現企業管理的統一化和標準化。同時，價值鏈視角下企業全面預算更為重視信息技術手段的運用，強調和企業的全面預算的有機結合，進而達到合理編制和有效控制的目的。

2 企業全面預算管理中存在的問題

2.1 全面預算管理不科學

全面預算管理在我國的企業實踐中運用時間并不長，無論是企業管理者還是普通員工，對全面預算的重要性認識不足。一般都是各個部門進行分部預算的編制，而交由企業管理機構進行匯總，這樣就容易導致全面預算編制的協調性差，編制的視角不夠開闊。同時，各個部門分開編制，導致部門之間信息的共享程度不夠，編制過于片面。在考核階段，沒有進行各個流程的再造分析，而往往采用單一的考核依據和指標，激勵措施不明顯，進一步造成企業下級執行者積極性不高。

2.2 預算編制程序不合理

我國企業管理中普遍存在內部治理結構不完善、企業管理不科學等問題，這種管理上的問題延伸到預算管理中，就容易導致預算管理中的“長官意識”存在，即按照領導者的意圖來進行預算的編制，而不是進行科學的分析和戰略規劃，導致預算缺乏必要的剛性，和實際運營相脫節。同時，我國企業管理者短期業績效應明顯，更為關注短期業績的實現，在進行全面預算的編制過程中，往往按照利潤需要完成的目標進行倒算，這種狀況容易導致預算脫離企業實際，嚴重影響了企業全面預算的剛性。

3 基于價值鏈視角下企業全面預算管理

3.1 價值鏈視角下企業全面預算的編制

價值鏈視角的企業全面預算的編制重點是通過價值分析的手段來進行企業全面預算報表的重新設計，這種設計重點是對企業現金報表的編制。在全面預算管理中，企業的現金預算報表是企業現金預算表的補充，是對其他預算報表的一種匯總，而在價值鏈視角下，企業全面預算的編制核心就是對企業現金流量表的編制，這種編制既是企業現實價值的一種體現，更是企業預算管理的一種新的歸類。

當前，企業財務危機發生多是突發性，其主要是因為傳統的財務分析中重點是對企業的歷史成本計價分析，而全面預算方法也沿用了這種編制方法，企業的全面預算的數據并沒有真實的反映企業的價值狀況。而對企業的價值鏈下現金預算的規劃，可以充分反映出企業一定期限內現金的流入和流出以及現金盈余，是企業進行投資和進行籌資的重要參考依據。同時，企業現金流量水平可以真實的反映企業財務狀況和價值狀況，成為企業其他預算編制的基礎。也就是說，企業銷售實現、投資規劃都需要遵從于企業現金的實現狀況，將現金預算管理規劃到企業戰略管理層面上來，確保企業價值鏈在全面預算中得以體現，形成財務報表是編制全面預算的最終環節。

3.2 價值鏈視角下企業全面預算的控制

全面預算管理的編制只能是企業的一種預先的規劃，而重點是對企業全面預算的一種控制，也就是說，在全面預算編制完成后，需要統一規劃企業的運營管理，提高企業預算管理的實現程度，充分調動各個部門和各個責任人的主觀能動性，提高其完成預算的主動性和責任感。在預算執行中，要統一規劃企業現有的各種資源條件，確保各個責任主體相互協調，按照企業的戰略規劃目標進行動態控制。同時，要注重預算執行過程中的各責任主體之間的配合，確保價值鏈思想在預算執行中得以貫徹。重點是對價值鏈之間的因果關系進行分析，并找出差異的主要原因，通過協調和控制以及分析，來不斷的優化價值鏈的流程。

3.3 價值鏈視角下企業全面預算的績效評價

在傳統的全面預算管理中，對預算管理通常是通過各種財務指標來進行分析，進而為其績效考評提供依據。傳統的全面預算管理多是根據財務報表來獲取考評的數據，對非財務信息考慮較少，而且指標多有重疊，績效評價的效果不佳。比如，企業通常是利用投資報酬率等指標來對企業進行控制管理，而這種控制管理通常只能靜態的反映企業的綜合經營業績。在這種考核指標的驅動下，企業管理者往往盡量增加企業的效益，而減少企業的投資，雖然企業能獲得短期內投資報酬率，但從長期來看，限制了企業的投資，特別是企業技術改造內在要求高，所需資金費用龐大，這種考核指標下，企業往往對企業技術改造工作支持不夠，使得企業缺乏長期競爭的能力和核心價值力，不利于企業的長期經營戰略的實現。當前，企業發展中有諸多的不確定性，需要企業在進行控制管理中提高控制的有效性，不能因為投資報酬率的提高而導致企業缺乏投資的動力。因此，企業需要不斷的提高戰略管理的力度，積極引入經濟增加值的指標。鼓勵企業從價值管理的角度來進行企業全面預算管理的規劃和管理，同時，要將非財務內容納入考核指標中，進而可以綜合反映出企業的經營業績情況。企業價值鏈視角的全面預算管理的考核指標應引入平衡計分卡的思想，構建四個重要維度：財務維度、客戶維度、內部經營過程和學習與成長維度。平衡計分卡引入戰略思想，僅把財務指標看作其中的一個維度，使管理者的視野更開闊，從而保證企業長期戰略目標的實現。價值鏈視角的全面管理考核指標考慮了客戶的滿意度，一般包括價格、產品質量、客服等待時間和客戶服務。當使用客戶滿意度作為一個主要的考核指標時，將會激勵管理者制定出與客戶需求相一致的決策。受到內部經營指標約束的管理者往往會考慮：“我們在哪些方面應該超過別人？”這樣就促成改進內部過程以確保客戶滿意，這樣與客戶滿意度一致的目標就相當明確了。促進企業管理者優化增加客戶價值的內部流程，有利于企業長期的投資與持續優化。學習與增長能力主要是通過對員工的職業規劃和業務能力的培養，來不斷的提高員工的基本素質和工作能力，進而為企業員工的發展提供動力，有助于企業人力資源價值的實現，提高企業的可持續發展的能力。

參考文獻

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[2]陳良.全面預算管理理論與實踐的思考[J].中國流通經濟，2012（2）.

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作者簡介：楊磊（1982-），碩士研究生學歷，從事會計專業教學工作。