煙花燙：回歸設(shè)計的原點

2006年，淘寶網(wǎng)剛剛擊敗eBay占據(jù)了在線拍賣領(lǐng)域（后來被稱作C2C）72.2%的市場份額。也是在那一年，原是時尚編輯的妻子想要做一些能夠釋放自己靈感的東西，于是在淘寶上開了家原創(chuàng)手工的女裝店，陳黎明夫婦商討將店鋪取名為煙花燙。

如今，阿里巴巴已然敲響紐交所的開市鐘。無論是上市前路演時投資者的排隊盛況，還是上市后逾2000億美元的高估值，均將阿里巴巴推向了巔峰。而這個當(dāng)初在淘寶上開的小店則在淘寶、天貓和京東上均有店鋪，剛剛結(jié)束了8周年店慶活動，單店月銷售額與年營業(yè)額也是八年前的夫婦倆未曾想到的數(shù)字。

畫圓，以設(shè)計為圓心

8月14日～17日是煙花燙8周年的店慶，原定的采訪時間因為整個公司從上至下“人仰馬翻”的忙碌推到了九月初，媒體出身的總經(jīng)理陳黎明其實并不想接受采訪，按他的話說，“現(xiàn)在還是做事業(yè)的時候，我也沒有功成名就，低調(diào)點兒好。”

“經(jīng)典的A字型長款連衣裙，裙身外罩玫瑰型印花歐根紗，如夢如幻；蝴蝶結(jié)腰帶不僅起到分割腰線的作用，更增添了幾分氣質(zhì)美。”這是今年煙花燙新款秋裝中的爆款之一，卻也在無形中代表了煙花燙的服裝風(fēng)格——傳統(tǒng)復(fù)古與現(xiàn)代風(fēng)尚兼?zhèn)洹Ｔ谝豁棾山换仡^客占比的后臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，煙花燙的該項占比超過了40%。在同類網(wǎng)店中，這是不錯的成績。

究其原因，不難發(fā)現(xiàn)與其他嚴(yán)重跟風(fēng)甚至仿冒的網(wǎng)店不同，煙花燙的服裝設(shè)計由老板娘親自把關(guān)，每年從找花樣到樣板設(shè)計，需要提前三個季度，樣品會拿到網(wǎng)上試售，再根據(jù)反饋改進(jìn)設(shè)計，維持設(shè)計品質(zhì)的設(shè)計師團隊人數(shù)多達(dá)20余位。而在未來，陳黎明還打算加大對設(shè)計的投入。

“作為有強烈設(shè)計愿景的企業(yè)，我們是以設(shè)計為圓心，并以此畫圓。事實證明，這樣做，才使得我們在8年的發(fā)展中，沒有迷失，而且越做越好。”煙花燙之所以能夠在眾多民族風(fēng)定位的女裝品牌中保有一席之地，陳黎明如此總結(jié)。

登錄以預(yù)售模式起家的煙花燙網(wǎng)店，你會發(fā)現(xiàn)這家網(wǎng)店的描述、服務(wù)、物流的三個評分中，只有服務(wù)是4.8，其他兩個均是4.7。翻看評論你會發(fā)現(xiàn)，預(yù)訂然后退貨的原因大多是要等待的時間太長，消費者等不下去了。

雖然煙花燙也在竭力縮短這個時間，甚至盡量控制在7天～25天之內(nèi)，但對于消費者而言，等待的時間還是太久。煙花燙發(fā)展初期因為不存在庫存壓力，同時資金周轉(zhuǎn)靈活，為其快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，但是在達(dá)到一定程度之后，預(yù)售頗有“成也蕭何，敗也蕭何”的雞肋意味。這也是煙花燙下一步發(fā)展時，想要竭力改善的。

“我們現(xiàn)在正在將各部門的團隊精細(xì)劃分，以此做到快速反應(yīng)。同時改變供應(yīng)鏈過長的現(xiàn)狀，模糊預(yù)售模式，預(yù)計今年年底，預(yù)售款式可能只占總款式數(shù)目的30%或以下。”陳黎明在談到用戶體驗時，特意強調(diào)，“從細(xì)節(jié)要做好的用戶體驗便是提高我們的發(fā)貨速度，只要解決發(fā)貨速度問題，其他的都不是問題。”

放手，不要被團隊“綁架”

2009年，煙花燙品牌做大以后，陳黎明夫婦成立了鄭州畫眉服裝設(shè)計有限公司，集設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷于一體，主要致力于新興電子商務(wù)市場，打造新型網(wǎng)絡(luò)服裝品牌。而這之后，也是由于員工數(shù)量的不斷增加，公司已經(jīng)換了兩次辦公地點。

“煙花燙的良性發(fā)展除了設(shè)計以外，也應(yīng)該歸結(jié)為我們有一支優(yōu)秀的團隊，畢竟一個人的決策成本太高，有團隊就意味著有碰撞，在碰撞中降低了風(fēng)險。”在企業(yè)的高速發(fā)展中，團隊建設(shè)也逐漸被陳黎明提上了企業(yè)規(guī)劃日程。

就在記者采訪的當(dāng)天，接待的運營總監(jiān)還在忙著部門招聘。

“目前我們名義上的領(lǐng)導(dǎo)層，有2個副總經(jīng)理，4個總監(jiān)，10個主管。但是現(xiàn)在不是以前了，我們需要一個‘能打仗’的隊伍，不能只喊口號，既要具備能夠看到的洞察力，又要具備能夠做到的執(zhí)行力。公司需要人才儲備，領(lǐng)導(dǎo)也需要競爭上崗。”陳黎明介紹。

培養(yǎng)團隊核心人才的“青鳥計劃”由此誕生。第一期參與培訓(xùn)的十幾個人將通過公司的精英內(nèi)部培訓(xùn)、游學(xué)走訪其他企業(yè)、聘請外部專業(yè)人士對團隊授課的三步走戰(zhàn)略，進(jìn)行篩選和考核，進(jìn)而完成公司骨干的培養(yǎng)和儲備。

“其實從培養(yǎng)團隊開始，這才是公司發(fā)展的一個實質(zhì)性質(zhì)變。剛開始，我覺得帶團隊?wèi)?yīng)該以身作則，所以我也是一個業(yè)務(wù)能手，但是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，我發(fā)現(xiàn)我的責(zé)任不僅僅是過好今天，我應(yīng)該更多地考慮明天該怎樣。”陳黎明笑著談到他們夫婦兩個剛開始放手管理時的小事。當(dāng)時，已經(jīng)有平面視覺部了，妻子還一直忙得不可開交，別人修的圖她不滿意，都得自己修。后來夫妻倆共同探討過這個問題，可能自己半個小時干好的事情，別人需要2個小時去做，自己還要再修改1小時，但是這件事依舊需要交給別人來完成，這是企業(yè)發(fā)展決定的。

“我覺得要學(xué)會放權(quán)，相信他們能把事情做好。一個企業(yè)發(fā)展做決定的事情就那么幾件，如果你一個人做了所有決定，那么團隊永遠(yuǎn)也離不開你，而你只能天天待在公司里盯著他們做事情，替他們做大大小小所有的決定，這時，其實你是被員工‘綁架’了。”陳黎明再回顧那段時間的心態(tài)轉(zhuǎn)變時，這樣總結(jié)。

作為一個80后的創(chuàng)業(yè)者，陳黎明帶領(lǐng)的團隊大多是85后的年輕人，除了薪資待遇，他們更看重社會的認(rèn)可和尊重。陳黎明的管理心得則是：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要不停地后退，把下面的人推出來。可能以前你是把明晃晃的刀，只管往前沖，但是做領(lǐng)導(dǎo)之后，你也要學(xué)會一直后退，要把自己變成一塊磨刀石，打磨出更多明晃晃的刀，讓他們往前沖，這才是有價值的事情。”

談及未來企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃時，陳黎明坦承，“我們離最好還有很大一段差距，現(xiàn)在最主要的還是向第一梯隊學(xué)習(xí)，比如茵曼、韓都衣舍、裂帛等，緊跟他們的步伐，并根據(jù)自己的發(fā)展有所調(diào)整，因此公司發(fā)展還不涉及戰(zhàn)略規(guī)劃問題。而互聯(lián)網(wǎng)女裝現(xiàn)在大體分為三個集團，第一集團已經(jīng)形成穩(wěn)定聚集，第二集團也在加速行駛，而依照我們的體量看，理性規(guī)劃則是在未來的3～5年內(nèi)力爭進(jìn)入第二集團。”

“我們不是要超越誰，而是要優(yōu)于昨天的自己。”陳黎明說。