車聯網：基于體驗與服務的頂層設計與圍陸造海

在國內股市，概念股一直以來都是領漲的龍頭，而在物聯網概念股中，車聯網則支撐起了物聯網的大半壁江山。從物聯網概念提出的那天起，也間接地催生了車聯網的概念，以及未來隱約的商業營運模式。

在目前的中國車聯網版圖中，如果將車聯網、車聯網開發，以及消費者的三者關系看作一個二次函數，X軸代表前裝市場對車聯網的投入，Y軸代表后裝市場的研發，第一象限中分布的點及其組成的正弦拋物線，正隨著X軸、Y軸“刻度”的不斷增益而開始進入上升通道。本文要討論的是，與傳統的車載多媒體產品可觀、可感的具體功能相比，車聯網更多聚焦于服務和體驗，因此，傳統的由功能導入服務的模式，對車聯網似乎缺了一味。而從2013—2014年，針對國內車聯網的布局，以及資源爭奪，前裝市場或互聯網領域已經開始了明爭暗奪，這也讓我們看到，在最終的用戶開發上，這些“頂層設計”的戰略資源層面重組和布局及其套路，對后裝市場未來車聯網的“圍陸造海”工程有哪些可借之處。

用戶及用戶基數始終是車聯網的最終導向

（插入：未來的車聯網服務將更智能化）

從2010年開始，LBS（location based service）概念及其服務發端于美國，并迅速在國內大眾消費領域進行了“淬火”，雖然這種“基于地理位置的服務”在快消領域獲得曇花一現的關注，但最終還是被團購等模式淹沒。但“基于地理位置提供服務”的理念開始為人關注，并在車聯網領域找到了更為保墑的土壤。

之所以說LBS服務在大眾快消領域是“逢春雨”，而非“遇甘霖”，現在回過頭來看LBS服務在大眾快消領域的受阻，部分原因在于商業模式即賣點不清晰，與團購或SNS等功能沒有明顯區分，同時，相當一部分原因也在于，作為LBS服務的底層結構或基礎構件，地圖提供商并沒有深度參與到這個環節當中也注定了早期LBS服務的先天不足。之所以引入LBS服務在大眾快消領域失敗的案例，和2013—2014年國內互聯網版圖圍繞地圖這個底層結構，或者說是戰略資源的拼搶大有關系。

眾所周知，車聯網的前景在于用戶基數，以及對此基數潛在消費力的挖掘，當然也包括對用戶消費行為等數據的多次開發。在這一點上，無論是車廠，還是后裝市場，對此都有高度的統一，但在具體做法上也有區別。不管是前裝還是后裝，在圈占用戶的方式上，都是從自身產品入手，車廠是從配套的多媒體系統入手，如早期的ON-star、inkaNet等。而后裝多媒體廠家則是從導航主機入手，更換安卓平臺或增加通訊模塊。在用戶爭奪上盡管兩種做法有所差異，但殊途同歸，都是要撬動車主。

相對而言，在具體落地過程中，車廠顯得較為保守，僅從高配車型入手小范圍試水，而后裝多媒體廠家則顯得更為激進，典型的代表就是“交服務費送主機”等概念。應該說，國內車聯網概念最熱是在2011—2012年，此后2013年上半年基本上經過一輪“烈士”的洗禮，整個行業有點懵了，漸次覺得車聯網并非給主機加個上網功能那么簡單。確切的說，在2013年上半年之前，不管是車廠還是后裝多媒體企業，絕大多數的車聯網實踐都歸于失敗。成功的路只有一條，失敗的原因卻千差萬別，不管是車廠還是主機廠，著力推動車聯網，其藍圖都是基于擁有龐大的用戶基數。目標沒有錯，鏈子是斷在在實現這一目標過程中沒有實施分步走，也就是說，用戶數量是最終目標，而實現這個目標的前提是，要找到車主的進入車聯網服務的“必需品”。

地圖作為基礎服務成為車聯網戰略資源

（插入：在車聯網的服務模式中，用戶群才是最終的關鍵環節）

在車廠和致力于推動車聯網發展的后裝多媒體導航廠家，以及獨立的第三方車聯網服務商步履維艱之際，2013年下半年到2014年上半年，互聯網巨頭異軍突起，并將車聯網服務的“必需品”聚焦于地圖。地圖開始作為基礎服務，其地位迅速上升成為車聯網布局的戰略性資源。

車廠進軍車聯網是以車型為載體，而后裝導航廠家活第三方車聯網服務商則是以多媒體導航產品為載體，在二者之間誕生的“中間件”——互聯網巨頭，將地圖作為“圈用戶”的工具不足為奇。從保有量及服務涵蓋范圍來看，不管是以車為載體，還是以產品為載體，都有先天不足，并且難以整合的弊病。而更具有通用化特征的地圖，不管在車載端，還是手持端，都最容易聚攏大量的消費人群。正如阿里巴巴和騰訊在打車軟件上拼搶一樣，在時間內便通過砸錢的方式聚集了以億計的用戶數量。

而從互聯網巨頭們圈占國內地圖資源的節奏和布局來看，我們可以看出未來車聯網壟斷的雛形。2013年5月，阿里巴巴以2.94億戰略投資高德地圖，占股28%，布局O2O，加速向移動互聯網方向轉型。今年2月10日，阿里巴巴官方微博發布消息稱阿里集團擬以每股21美元的價格，對高德公司股票進行現金收購，此次交易將涉及總現金額約11億美元。交易完成后，高德成為阿里巴巴全資子公司，并融合進阿里生態體系基礎上發展。

2014年5月，國內地圖服務商四維圖新發布公告，宣布控股股東中國四維已與騰訊簽署股權轉讓協議，騰訊11.73億元投資四維，轉讓完成后，騰訊將持股11.28%，中國四維將持股12.58%。騰訊地圖過去曾采用高德的地圖信息服務，但阿里收購高德后，騰訊地圖與高德的合作關系變得微妙。騰訊入股高德競爭對手四緯圖新，也凸顯了騰訊與阿里在地圖市場的激烈博弈。

四維很大的客戶群體是汽車廠商，近年來汽車與互聯網的結合日益緊密，蘋果、谷歌等互聯網公司均推出了野心勃勃的車載技術發展計劃，國內互聯網公司對汽車導航、定位業務也虎視眈眈，長遠看四維圖新的傳統業務面臨較大競爭。此外，四維和騰訊、百度、搜狗等公司均保持合作關系，但隨著移動互聯網、生活服務和地圖位置服務之間的相互滲透，地圖服務公司的競爭越來越演變為產業鏈競爭，阿里收購高德即代表了這一趨勢，四緯圖新如果要快速形成完整產業鏈，捷徑莫過于和互聯網巨頭通過資本紐帶建立深度合作。

而百度和瑞圖萬方早在2011年就早已發布了戰略合作的消息，而自去年以來百度和瑞圖萬方的深度合作也早有傳言。

眾所周知的是，不管是高德、四維還是瑞圖、凱立德等，其主要業務模式都基于B2B，也就是說，不管是車廠業務還是多媒體導航業務，B2B的商業模式注定了上述公司的業績短期內很難有大的提升。而在互聯網大佬紛紛看好地圖這個戰略資源的背景下，車聯網作為移動互聯的一個產業，能否真正借助移動互聯的一些玩法，讓新的業務在B2B模式的基礎上，成功開拓B2C市場，從高德2013年到2014年上億級的用戶增量來看，用戶數量可期。

后裝車聯網產業渴望用戶規模更待模式創新

（插入：廣聯賽訊的車聯網服務模式已有所成）

在車聯網領域，烈士們經過數年燒錢，買來了一個教訓：車聯網的模式必須是B2C。而如何打通從服務到消費的“最后一公里”，就目前的情況而言，尚沒有哪一個廠家或服務商的業績讓人眼前一亮。目前，橫亙在后裝車聯網產業的巨大難題依然是用戶規模，顯然，資本運作對于目前后裝市場的車聯網有困難，而在商業模式依然以B2B為主的情況下，需要整正實現B2C落地，則需要后裝市場更多的模式創新。

就目前國內后裝市場的渠道模式來看，導航、用品等產品依然是傳統的B2B商業模式，隨著電商平臺的空前發展，O2O及B2C等商業模式迅速成為個別領域的主力銷售模式，而電商平臺也成為主力銷售渠道。那么，車聯網服務如何商業模式的突破？就目前致力于車聯網的多媒體廠家或第三方服務商來看，他們在走向B2C商業模式的過程中，依然困難重重，主要還是借助B2B模式下沉，主要通過主機廠家和4S店通道向車主靠攏，就本質來看，后裝車聯網企業要想打通C端，面臨的困難更多，需要的資源更多。

互聯網巨頭是通過車主必需品——地圖來實現用戶量的激增，那么，后裝企業將依托哪種必需品來實現用戶群？從服務到收費，這“最后一公里”，后裝車聯網產業走得步履艱難。依靠通用化的方案或模塊，通過開放合作，植入到車機當中，事實證明，這條路盡管走得通，但需要整合的資源太多，并且客戶在線能力一般。

（插入：B2C是實現用戶基礎的必須商業模式）

曾有行業人士告訴筆者，車聯網企業一定要有互聯網思維和移動互聯的意識。在移動互聯領域，社交媒體、自媒體發展趨勢越來越明顯，通過大數據來分析用戶深層需求及消費行為，“跟隨需求”還是“創造需求”成為車聯網服務結合移動互聯，能否在車載平臺上取得成功的關鍵。車聯網要實現B2C模式的創新，必須依靠移動互聯網這條腿走路，直接面對消費者，方能實現用戶數量的增長，而基于智能手機等手持終端的消費模式已經廣為接受，APP、微信、微店等服務平臺也已經成熟，支付寶等手持支付工具也已經相當發達。也就是說，車聯網服務要想打通C端，就必須借助移動互聯的方式，讓車機、手機、個人PC充分互動起來，至少也要讓手機與車機互動起來。

（插入：mirrolink讓車機與手機實現互動）

Mirrolink技術是近年來實現車載多媒體和智能手機無縫互聯的方案，一些車聯網服務商也已經接受了這種方式來方便用戶。需要特別指出的是，目前車聯網的生存依然是靠收取年服務費為基礎，產品形態或者說服務形態很單一，如若將產品更為細分，將服務細分，以便于消費者使用時更有針對性。如后臺服務，在本地化使用過程中，后臺服務基本上使用率為零，自駕游或長途旅行時才可能用到，那么，是否將這種導航需求充分利用起來呢？

結束語：

在車聯網發展進入落地的“窗口期”，不管是國內車載多媒體行業，還是行業外具有資源優勢的大鱷，不約而同的將地圖，視為一種戰略資源。而這種戰略資源扮演的是未來收錢的工具，或者是圈錢上市的工具。對于后裝企業來說，如何抓住國內車聯網產業的布局、發展的契機，實現模式的突破，從而為車聯網服務圍造新的市場藍海，需要更多的創新實踐。