馭企之道 至繁至簡

“馭企之道，至簡至繁。事實會告訴你，你所認為的簡單的問題，想做好，往往并不簡單，而你所認為的復雜的問題，其實也未必不可以簡單化”。在馮世翔看來，由簡至繁代表了一種企業拓展管理運營邊界的運算能力，由繁至簡，體現的是一種“千帆過盡皆不是”，越是真理越簡單的灑脫境界。但管理過程中，從簡單到復雜，再到簡單，卻是繞不過的路徑。

標準化與流程化

2013年11月初，上上集團江蘇環保包裝生產基地低調試投產，2014年1月起，正式從基建期轉為運營期。一個全國目前單體廠房面積最大的工業基地，由此完成了它從藍圖變為現實的華麗轉身。回想起來，從2012年2月份奠基到現在，上上集團位于宿遷的這個大型工業基地，在整個基建期內，我前后僅去過4次，兩次是在項目基建的重大節點時去的，兩次是因為有其他的工作安排順道去看了—下。

倒不是說我真忙到一點時間都沒有，也不是說一個占地近500畝，總體建筑面積20萬平方米的項目，輕而易舉說實現就實現了，前期的市調論證、運營戰略設定、規劃設計、招標、施工、設備采購等諸多環節涉及的種種決策，我就可以不用操心了。不是這樣子的。

2012年的時候，我們在行業內率先提出了要做“中國印刷包裝第一基地連鎖品牌”的目標，以基地連鎖的模式開始在全國布局一系列產業基地，既然要讓工業項目也連得起、鎖得住，就必須探索工業項目如何去統一形象、統一規劃、統一標準、統一流程、統一管理、統一運營。

六個統一，說起來很簡單，但要真正落實起來，絕非易事。因此，從一開始，我們就要求自己，在項目的標準化管理方面，下大工夫，做深度的、系統的文章。我也對團隊提出了更高的要求，在速度中創造完美，要速度更要完美。

速度意味著你要用最快的節奏去搶占市場制高點，形成規模優勢，讓長期平均成本降低，讓加工制造業企業的產業角色在“變配套為協同”的路上能先人一步，占天時、得先機。

完美是什么意思呢？你不能速度快了的同時，很多問題沒有解決好或者落實不到位，就一味地追求大干快上。比如說，與基地戰略、市場拓展相匹配的管理機制、產品開發機制、項目運營機制、人才開發機制等都不完善，支撐你快跑的基礎都沒形成，你跑得越快，可能疊加的問題就越多，這也不行。

想想看，我們想在未來幾年內，以500公里為半徑，通過自建、收購并購等方式來拓展30個甚至50個基地，需要多少個基地一把手，需要多少個技術管理人員，需要多少配套的東西，這些都不是一件簡單的事情。

2012年到2013年上半年，就工業板塊而言，與基地建設有關的工程管理是我們的重點，而且它也必將伴隨上上集團工業板塊“基地連鎖”戰略實施的全過程。

有人問我，你們提出基地連鎖戰略固然是一種商業模式創新，但30個還不夠嗎？還要建50個、60個的？而且，依上上集團目前的發展態勢，你們的步子是不是也太快了些？

這些問題的提出，對我們來說并不突兀，任何一個對自己、對未來負責任的企業也好，企業家也好，都不會拍拍腦袋就做決策。對于實業的態度，我們有兩句通俗的話可以概括，一個叫做“堅守主業不動搖”，一個叫做“大路里邊找小路”。前者的意思不用說了，很明確，我們要躬耕主業毫不動搖，第二句話說的是，在主業里做細分，大路里邊找小路，一步一步未。

因為一直與知名快消品企業持續進行戰略合作，所以我們對行業相對有更多的觀察、觀照和理解，我們相對能更透徹、更明晰地找尋到，上上集團在產業的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我們知道自己從哪里來，要到哪里去，該做什么以及怎么做。

合作伙伴其實就是我們的一面鏡子，一個很好的參照。比如說，達利集團，它在全國有19家公司、29個食品、飲料生產基地；伊利擁有五大事業部近百家所屬企業；而娃哈哈，目前它在中國29個省市自治區建有70個生產基地、170余家子公司……也就是說，上上集團，包括我們正在整合與籌建的上上環保包裝集團，未來發展戰略不能不考慮整個產業的態勢，并以此來推動我們與行業的上中下游一體化發展。

因此，我們要在成熟市場、有潛力的市場，建一個基地，成熟一個基地。在我們戰略規劃覆蓋的地方，收并購一個項目，改造成熟一個項目。以此為基礎，形成良性的、可復制的、標準化的建設體系、運營體系。只有這樣，我們才能變被動為主動，變跟進為協同，實現基地連鎖的大戰略。

這些，對我們的團隊無疑提出了很大的挑戰。準確地說，是在考驗我們的人力資源建設系統，你有沒有充足的人才儲備，包括職業經理人儲備，去適應事業的需要，從主管到經理，到總助，到副總經理、總經理，這樣的晉升通路是否順暢，人才梯隊是否能形成，包括優秀人才的招募方面能否跟得上，這很關鍵。

這是問題的一個方面。另一個方面是，我們必須得充分意識到，人才是關鍵，是一切的保障，但不是全部，倘若在企業標準化管理，以及標準化的流程建設方面有所缺失，再優秀的人才也難免會無所適從。

管理的標準化與流程的完備化，正是支撐我們進行基地復制的核心所在。

標準與流程的現實意義

2013年年初的高管會議上，從工程管理這一塊出發，我們提出了一個基地項目負責人的作業指南，并將其上升為一個軟工程，以此來構筑我們基地建設的指導系統。也就是說，可能你之前對掌控一個項目的建設經驗不足，但只要你按照這個《上上集團工業項目管理大全》一步步來做，在什么節點，你需要做什么，需要怎么做，有哪些問題是必須考慮到的，有哪些問題是一定要避免的，都清清楚楚，明明白白。我曾以半開玩笑的方式跟高管們講，“或許你不專業，或者你沒經歷過，當上上的事業發展將你推向這樣一個高地時，你只需要按照這個管理大全里的流程去走，幾百個合同你簽下來了，嚴格去執行了，可能你這個基地就建好了”。

這不是沒有先例。從2012年到2013年，我們的基地建設，有些負責人并非完全就是做工程出身的，并非什么都懂，什么都會，但最后呈現出來的結果卻很令人滿意。在這個過程中，我們速度也上來了，結果也有了，隊伍也培養了，而且也在不斷地完善這個《上上集團工業項目管理大全》，我們也要求每個相對應的負責人去完善這個大全，完善這個最適合上上集團的，也最接我們地氣的項目標準化管理的智慧結晶體、經驗結晶體、制度與流程結晶體。

除此之外，包括成熟基地在基建期的招標文件、投標單位投標書、評標文件、各種合同文件、工程變更單、現場簽證單、會議紀要、與工程或材料供應商業務往來的函件、通知等文件，我們都會收錄，哪怕是現場的一個處罰通知書，為什么處罰，什么原因導致的，最后怎么解決的，也都會收錄在冊。

也就是說，在項目管控流程上，從項目成本管理、項目進度管理、項目質量管理、項目安全管理，到項目竣工驗收管理、項目完工審計管理——所有的階段的起止范圍，與這個起止范圍相對的輸入文件和輸出文件，每個階段的控制關口，都要清清楚楚，明明白白。每個基地的建設，按照這個來嚴格進行，最后的結果，哪怕是經驗與教訓，再成為下一個基地建設可直觀參照，可生動對比的指導性的東西，自始至終，從項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的后續維護，均需如此。

那么在接下來的營運流程上，從項目投標管理到標后預算管理，再到工程分包管理、材料采購管理、設備采購管理；在支持流程上，從資金計劃管理到人力資源管理、固定資產管理，都按照這個來走，看似復雜的問題，就會變得簡單起來，順暢起來。

只有流程的界定清晰，我們的項目負責人才能保證項目的發展方向與最終目標相契合，剩下的，就是我們需要結合不同地域、不同定位與不同業務類型的基地實際情況，去強化“變化管理”，包括危機預案、突發情況的處理流程等，這些，也會成為我們的流程管理的一部分，而且是特別重要的一部分。

對企業標準化管理的探索，我們從來沒有停止過，而且是越來越強化，越來越完備。過去你靠經驗去管理，現在你還靠經驗，那肯定不行。不是說不需要經驗，可以不依賴經驗，而是說，即便是經驗，你也要把經驗上升到理論總結的層面，讓沉淀下來的經驗系統化、科學化，按照經驗管理階段一科學管理階段一現代管理階段逐步過渡和升級，逐步擺脫各個階段的瓶頸制約。

對這個時期的上上集團來說，管理標準化，流程完備化的過程也帶來了很有意思的現象：比如說，我們每次從集團派出一位同事到集團下面的項目上去支持，可能他是個總經理助理，或者只是個經理級別的、主管級別的，在外派時，職位還是沒升，等于說是平調，相當于掛職鍛煉，但大家還是歡喜得不得了。為什么，因為這代表集團信任你，認可你，才會派遣你到外地去拓展，去鍛煉，可能回來之后就提拔了，或者在子公司的崗位干得好就得到晉升了。如果是跨領域，跨專業的調動，那也沒關系啊，大家知道，公司在流程方面，給予了很多的指導和幫助，只要你不是智商、情商特別低的那種，都有可能去獲得很大的發展空間。

這就是管理標準化、流程完備化之于我們的意義所在。

管理層次與管理幅度

這么多年一步步走過來，我也曾介入過子公司、項目公司的前期管理和運營，但基本上是成熟一個，放權一個，讓企業的運營沿著既定的、由機制和流程設定的軌道前行。但企業家畢竟不是好當的，做企業真的不是一件輕松的事情，尤其是在集團運營層面。一方面，企業管理中的決策其實是嚴密的、審慎的、系統的思想運算，需要站在今天看明天，站在企業看外部，站在項目看行業，跳出行業看趨勢，才能盡可能減少失策的發生；另一方面，企業家必須有一定的危機意識，時常保持一種警惕和臨界狀態，才能讓企業這個機體保持對堤外刺激的敏感性，才能保持更大的活力。

企業家應該是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種思維習慣，人感知到自己的渺小，偉大才會開始，寄希望于組織的力量而非個人的力量，企業才會健康。在講到晚上幾點睡覺，為什么有時我睡覺晚的問題時，我曾和上上的核心層如此分享過，當有一天，你的下屬因為工作而睡不著覺了，你才有可能會睡得著覺。不是說不讓大家睡覺，而是說責任二字之于一個團隊的不可或缺，擔當二字之于一個團隊的重要。

責任與擔當在前期是企業掌門人影響出來的，但一個人所能直接影響到的人是非常有限的。管理理論認為，通常情況下，高層管理者能有效管理的下屬不超過7位，中層管理者能有效管理的下屬不超過10位，基層管理者能有效管理的下屬在15～20位。

企業團隊之間，需要組異成同，能力互補，更需要在核心理念、核心價值、核心追求方面保持絕對的一致。如果按照傳統的層級架構與管理幅度，我這邊如果有個想法，一級一級傳達下去，很可能都已經走了樣，而基層的問題，逐級反映到我這里，也可能早已失真了。

企業每天都在解決問題，又在產生新的問題，對我來說，有問題是正常的，如果哪天沒有什么問題，我反倒可能會覺得不正常。但作為企業的一把手，我必須考慮的是——追求扁平化的管理，才能適應企業組織規模的不斷擴大。否則，企業越來越大，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，而管理層次與管理幅度又呈反比，就會帶來結構不合理而產生的內部耗散。

現代社會，唯一不變的就是變化。有些時候，市場、行業、外部環境的變化甚至超出了我們的想象，會讓你做決策的速度還趕不上變化的速度。企業要快速應變，具備極強的適應性和對外部的感應能力，減少層級，減少決策程序的扁平化管理是必由之路。

因此，制度與流程的標準化、完善化必不可少，但對集權與分權的考慮，企業要打造的“剛性組織”與“柔性組織”的結合，從縱向管理到橫向管理的轉變，由非人性化到人性化的過渡，包括對信息化、數字化管理工具的應用，都是我們接下來要去突破的重點。

十八屆三中全會的總目標里，尚且提出要“推進國家治理體系和治理能力的現代化”，更何況企業呢？企業在路上，企業與企業之間，有相通的東西，也有不同的東西，一個偉大企業的成長路徑，未必適合于所有企業，善思、審慎、思辨、理性、獨立理應成為企業家們的必備素養，只有這樣，才能找到適合你的道路，既能變復雜為簡單，又能把看似用簡單的邏輯就能搞定的事情做得不簡單。

馭企之道，至簡至繁。事實會告訴你，你所認為的簡單的問題，想做好，往往并不簡單，而你所認為的復雜的問題，其實也未必不可以簡單化。

由簡至繁代表了一種企業拓展管理運營邊界的運算能力，由繁至簡，體現的是一種“千帆過盡皆不是”，越是真理越簡單的灑脫境界。但管理過程中，從簡單到復雜，再到簡單，卻是繞不過的路徑。

在企業經營與管理的路上，我們需要更高度更全面的修煉。