顛覆性創新來自于“門外漢”

做什么生意和怎么做生意是有區別的，因為做什么是指產品是什么，而怎么做更多指的是商業模式上的問題，它包括怎么尋找你的客戶、發現客戶、低成本獲取客戶、滿足客戶需求以及定義你的產品。比如眾包模式就是一個創新，它是在找客戶需求上進行了創新；而020實現了通過互聯網找客戶，這也是一種創新。此外，是賣產品還是平臺，是面向用戶（2C市場）還是面向企業（2B市場），這都是不同的模式。

投資人投資企業看什么？首先是看人，其次是看市場，再次就是看你有沒有創新，而且一定要是建立了競爭壁壘的創新。而創新是什么？第一種是技術創新，比如你發明了一種新的材料，又比如為4G和5G提供語音服務。第二種是商業模式上的創新。

開發新產品的方式是不是也算商業模式創新？我個人認為應該算，舉個例子，過去軟件開發通常是一個大團隊要耗時一兩年才能完成，而在互聯網時代，大兵團作戰的方式不復存在，產品開發基本都是由一個小團隊完成，谷歌和Facebook公司內部都有很多這樣的團隊。

一個公司的獨特性不僅體現在你怎么做技術和產品，更體現在你是怎么建造一個有能力的團隊，這個團隊能夠發現客戶的需求，能夠做出客戶想要的產品，把產品賣出去，而且能夠服務好，能夠建立自己的品牌。這意味著你要把最好的人招來和留住：用小團隊取代大兵團作戰便是一種對管理的創新，這也是一種商業模式創新。

我們正處于移動互聯網這樣一個好時代，因為隨時隨地和碎片化時間屬性，移動互聯網正給我們帶來很多新思維和商業模式創新。比如過去大家都認為零售就應該這么賣東西，后來發現可以在手機上通過互聯網營銷用另外一種模式賣東西。移動互聯網也讓大數據帶來商業模式的創新有了可能，這意味著你可以精準地針對每一個人的行為來做事，賣東西和發現需求的方式和之前完全不一樣。

互聯網領域是一個“流量經濟”的概念，它就是一個賺錢方式的改變，比如互聯網音樂通常不是靠音樂賺錢而是靠經營流量。當然，用流量賺錢有三個前提：流量大或者增長高速，獲取成本比較低，有黏性。

在傳統領域，一個企業很難做到壟斷，比如做鋰電池的做不了鉛酸電池，而互聯網領域卻可以通過流量控制做到“壟斷”，比如你既可以在騰訊上看新聞，也可以在上面玩游戲，這是騰訊的賺錢模式之一。基本上，互聯網公司通常都是在獲取巨大流量后再用別的方式賺錢，像許多游戲公司。而移動互聯網第一個開始賺錢的，到目前也是最賺錢的是手游。它最早是按時間收費，后來是靠賣虛擬道具。

workday：賣服務而不是軟件

沒有投資Workday公司是我人生中犯的小錯誤之一。2009年，Workday融資，創始人是我好朋友，他希望我能投資，這個公司當時年收入1億美元左右，一年虧損2000多萬，而估值卻高達3 5億美元，我當時沒有投資。而我另外一個好朋友投了5000萬美元。2012年Workday上市之后，估值大概50億美元，而201 3年即使其收入只有3億多美元，虧損1.7億，公司估值卻高達100億美元。

后來我反思，Workday其實是值那么多錢的，它是在用云服務的方式做HR軟件。過去賣HR軟件，每年收取15%的服務費，現在就把軟件當成一種服務，用的時候再交錢。過去是賣軟件，現在是把軟件給你，商業模式也就馬上改變了。

百達翡麗：賣傳承而不是表

我今年1月份去瑞士日內瓦出差，在百達翡麗總店閑逛時該店銷售員就問我有幾塊百達翡麗的表，我回答零并且也不愿意買，因為自己不是一個欣賞表的人，本身對高端奢侈品也沒有太大奢望。銷售員問我想不想買7我說我不想買，你給我一個買它的理由。他說您想一想，在您的一生中有什么東西你用過的傳給自己的子女，他們也能用，而且用的時候能想到你7我想了想唯一能夠傳給我兒子的，用過的東西他再用還能想起我的就是表。

我后來就買了一塊。在我看來，百達翡麗賣的不是表，而是傳承，從賣東西角度來說，這也是一種商業模式創新。

NeScreen：賣系統而不是芯片

還有一個我自己的例子，我是搞芯片出身，在英特爾參與過奔騰1和奔騰2的設計，1997年我創建NetScreen的時候，網絡速度從10MB提高至100MB，所有的軟件都不行了，做芯片是很自然的選擇，因為做芯片快。做完芯片就想賣芯片，你要將芯片賣給一個做系統的把它做好再賣下邊的，而這就有兩個問題：第一是我的成功是建立在下游企業的成功之上，他成功我才能成功：第二我對客戶不了解，因為當中隔了一個層級。

我們做防火墻這個產品，當時全世界有三十多家防火墻公司，我們就必須考慮怎么賺錢、產品怎么賣、產品怎么到達客戶等問題。最后，我們選擇不賣芯片而是賣系統，因為客戶買了我們的芯片之后只能用我們的系統。而我們一旦做了這個系統，就比別人好很多。

我做防火墻肯定不如做了很多年的人做得快，因為我們團隊當時只有幾十個人。我們當時提出一個“硬件防火墻”的概念，在思科的基礎上，將原來的軟件路由器變為硬件路由器，從軟件防火墻升級為硬件防火墻，把其中的芯片做起來叫硬件加速。

某種程度上，NetScreen之所以成功是源于幾個創新，第一是技術創新，硬件上有自己的芯片：第二是商業模式的創新，我不賣芯片，而是和系統結合在一起賣，將硬件加速放在整個系統里。這意味著，單做芯片的廠商無法跟我打，而一個軟件公司要做硬件就必須改變自己DNA，不是買硬件就能解決問題。

原來許多對手都將防火墻看成安全產品，我把它看成是網絡產品，因為一系列的網絡安全都是基于各種網絡的協議。我這么一定位，商業模式便和對手產生了差異化。而一旦這樣定位以后，員工組織也不一樣，NetScreen的員工有一半做網絡，一半做安全，對手也很難追。

雖然賣的可能是同一個東西，但如果你把定位和角度變一變，結局可能就徹底不一樣。坦率地講，我自己最喜歡的項目就是在一個已經存在的高速成長市場中，采用技術上或者商業模式上的破壞性創新來服務客戶。NetScreen就是采用不同的產品定位和技術，一開始主打需要高性能產品的客戶，然后逐漸把功能再跟上，再一下子擴大。僅僅用74年，NetScreen就從零做到了公司上市，上市第一天市值就高達24億美元。