老板要善用專業(yè)人士

老板不能葉公好龍，不能止于把專業(yè)人士引進(jìn)來，而更要幫助專業(yè)人士融入公司。做好這件事的關(guān)鍵是用心。

一個(gè)山東老板由于管理的困惑從外部引進(jìn)了大量的專業(yè)人士。他招了一個(gè)技術(shù)總監(jiān)來管原來的技術(shù)經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理財(cái)務(wù)，一個(gè)人事總監(jiān)管理人事。

開始時(shí)，這些專業(yè)人士的專業(yè)態(tài)度和專業(yè)語言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進(jìn)步指日可待。但是沒過多久，老員工和新經(jīng)理們的矛盾就層出不窮。在兩群人之間的調(diào)解和周旋，讓他疲于應(yīng)付。又過了一段時(shí)間，他越來越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專業(yè)人士對公司一點(diǎn)也不了解，而且他們似乎也不愿意了解。這些人很官僚，只相信自己的知識，不愿意適應(yīng)公司的特殊情況。不知不覺中，他對這些原來非常看好的專家，在態(tài)度上有了180度的轉(zhuǎn)變。接下來，那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業(yè)人員一個(gè)接一個(gè)離開了公司。

企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須引進(jìn)和使用專業(yè)人士。我的總結(jié)是業(yè)務(wù)的人要自己培養(yǎng)，但專業(yè)的人要從外面引進(jìn)。原因是專業(yè)的人才（如財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)）是大部分中小企業(yè)無法培養(yǎng)的，專業(yè)意味著多達(dá)數(shù)年系統(tǒng)的學(xué)習(xí)及數(shù)年相關(guān)的職業(yè)訓(xùn)練，這不是任何一個(gè)從小到大成長過程中資源有限的中小企業(yè)能夠做到的。

但外部招聘的專業(yè)人士融入到一個(gè)已經(jīng)有了一段歷史和數(shù)百名員工的中小企業(yè)中是件困難的事。大部分中小企業(yè)文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習(xí)慣盡量在短時(shí)間內(nèi)做出業(yè)績，而不關(guān)注做事的方法和長遠(yuǎn)后果。專業(yè)文化則相反，專業(yè)意味著按部就班，意味著系統(tǒng)地、徹底地做事。

一個(gè)典型文化沖突的例子就是：老技術(shù)員認(rèn)為只要我把問題解決就行了，而新來的技術(shù)總監(jiān)則要求除此之外還要做好技術(shù)文檔，以便其他人能夠了解這個(gè)問題解決的細(xì)節(jié)。如果這個(gè)技術(shù)員將來離開了公司，公司也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監(jiān)這樣要求，老技術(shù)員肯定不高興，因?yàn)橐环矫嫠墓ぷ髁看蟠笤黾恿耍瑫r(shí)他個(gè)人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他了。

除了文化問題，引發(fā)沖突的還有語言問題。專業(yè)人士專業(yè)性外在的表現(xiàn)，是他使用一套專業(yè)的語言來表達(dá)問題，這個(gè)語言外行通常聽不太懂。

文化問題加上語言問題，會讓專業(yè)人士在沒有知音的新公司寸步難行。如何避免這種情況發(fā)生？

筆者認(rèn)為在這個(gè)過程中老板的態(tài)度是最重要的。一方面，老板自己要在對專業(yè)人士足夠包容的同時(shí)，也要要求老員工包容。另一方面，不僅僅是老板要以學(xué)生的態(tài)度去理解專業(yè)人士的語言和思路，也要要求老員工及時(shí)去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。如果作為通才的老板明白了專業(yè)人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對此有抵觸，筆者建議采取任正非在華為的做法：先僵化，再優(yōu)化，再變化。僵化是什么？就是冒著很多人抵觸的風(fēng)險(xiǎn)把專業(yè)做法引進(jìn)來。沒有這樣的魄力，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能變成一個(gè)專業(yè)的公司。

老板不能葉公好龍，不能止于把專業(yè)人士引進(jìn)來，而更要幫助專業(yè)人士融入公司。做好這件事的關(guān)鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規(guī)的專業(yè)人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業(yè)才能打大勝仗。

專業(yè)化是企業(yè)成長過程中不得不過的一個(gè)坎。這個(gè)坎過去了，企業(yè)就能再上一個(gè)臺階。