戰略可以抗拒階段性政策的沖擊

3月18日，與往年一樣，胡葆森從全國“兩會”歸來，與媒體舉行懇談會，他結合建業十年保持增長的態勢，總結了自己的治企心得和綱要。

企業家心態控制很重要。無論你是做什么的，持續盈利、穩定增長的毫無疑問就是好企業。所有的企業出事還是老板的心態出了問題。老板的心態只要不亂，那么你的決策就會處在一個理性的狀態。老板的心態一亂，在一個非常不理性的狀態下做決策就容易錯。企業家對心態的控制能力在企業發展中很重要。

很多做企業的，垮了之后還不知道企業是怎么死的。我夸張一點地講，房地產企業中能夠看到價值觀導向的企業，全國有500家嗎？從來沒有見到過，估計連百分之一都沒有，我可以由此來推斷其他行業也大差不差。企業不知道為什么而生，也不知道為什么而死。

建業的成功是我能夠預料到的，我下海之前做了12年企業，今天所取得的階段性成就是順其自然的，我今天的成功是和經歷有關系的，在三十幾年的企業發展過程中，我發現做企業的心態很重要。我認為，心態是由境界決定的，只有境界到了一定程度，才能得之淡然，失之坦然。

企業在發展中要做到兩件事，一是把大事化小。把宏觀理論的東西落實到具體的層面。二是從微觀里跳出來，能夠提綱挈領地總結它的規律。根據35年做企業的經驗，我把企業要面對的千百件事情分成層面，首要的三個層面是價值觀、定位和戰略。

價值觀決定了企業的定位。所謂的定位無外乎就是你在這樣的發展背景下，在對未來20年、30年做出一個基本判斷之后，要對企業的市場定位和行業定位做出判斷，確定你做什么行業，在行業里的市場邊界。這實際也是戰略制定的基礎要素。

建業要做“中原城市化進程和社會全面進步的推動者”，明白了這個定位和戰略，你才能理解為什么建業做了20年的足球，為什么建業辦這么多幼兒園，為什么建業辦社區書院，才能理解建業的社會形象、企業形象。當然，在這個過程中就要扛住誘惑，比如是否到一線城市追逐高利潤。

我們有了這樣的定位才有了這樣的發展。災荒來了，吃紅薯也餓不死人。這就是為什么過去10年的經濟周期波動中，建業能實現穩步增長的原因。這或許也是建業對房地產調控并不是十分關注的原因。我認為，企業戰略可以抗拒階段性政策帶來的沖擊。只要城市化還在推進，只要老百姓還在進城，建業的房子就有人住。

成為新型生活方式服務商。建業現有戰略不需要調整，還是深耕河南不動搖。我多年前就開始構思大服務體系，從2008年開始重視服務水平的提升，并在去年嘗試社區網絡化升級。

網絡化升級的目標是每個業主在家里就可以跟每個社區的服務中心聯網，所有服務都可以及時傳遞。接下來我還要為我的業主解決菜籃子、花籃子、肉籃子等一系列問題。另外，住戶可以到建業商場去消費，孩子可以到建業幼兒園去上學，這個服務體系是一整套的。