徐駿

施耐德電氣中國高級副總裁徐駿依然記得2011年10月起他在北京昌平度過的100天，那時，他在剛剛被施耐德電氣并購的利德華福擔任總經理。

在將這家民營企業融入施耐德電氣的100天中，他記下了每天計劃要做和實際做了的事情。100天后，A4大小厚達200頁的記事本被他寫滿了四本。然而，在昌平工作五個月后，徐駿正打算把在上海念二年級的兒子轉學到北京時，突然收到任命，回到上海擔任施耐德電氣中國高級副總裁，負責工業事業部。

徐找到兒子本來準備就讀的小學副校長溝通時，對方充滿困惑。“他當時覺得我們肯定在騙他，發生了一些我們不愿意告訴他的故事，因為太突然了。”徐駿告訴《環球企業家》。

施耐德電氣這樣做是有理由的。在轉型定位為能效管理專家之后，工業節能是其非常重要的一塊業務。在中國工業節能領域中，施耐德電氣也是不可忽視的重量級玩家。改弦更張時刻，年輕人顯然被期望發揮更大作用。

徐駿也不辱使命。接手后的工業事業部，2013年實現了兩位數增長，超出預期。更重要的是，從產品供應商轉型為能源管理解決方案供應商后，工業事業部的業績能更好體現出轉型效果，2013年其解決方案和服務業務實現了非常快的增長。

Change

徐駿1995年考入上海交通大學自動化專業，當時計劃本碩博連讀。三年讀完本科拿到學士學位之后，徐駿卻毅然中斷了繼續念書的計劃提早進入職場。這一改變源于他大二暑假的實習經歷。

在大二暑期時，徐駿到中國國航做機票銷售實習生，目標是跟企業簽訂長期合作協議。當時國航沒有給徐駿任何客戶的聯系方式，只是給他劃了一個銷售片區。

不得不獨自突破的徐駿開始“掃街”式的寫字樓拜訪，多的時候一天拜訪十幾家企業，少的時候三四家。徐駿經歷了無數拒絕，甚至在進寫字樓時就被保安攔下。一個月后，最終一張訂單也沒有簽成，徐駿沮喪無比。

暑假剩下的另一個月，徐駿到全日空航空公司做機票銷售。與國航不同的是，全日空安排了兩天培訓，讓徐駿跟著成熟銷售跑了兩天客戶。同時，全日空給了徐駿一份客戶名單。暑假結束的時候，徐駿簽下三份合同，賺到當時人生中數目最大的一桶金—1800元。

這兩段機票銷售經歷完全改變了徐駿的人生軌跡，“我是學工科的，那段經歷讓我覺得商業太刺激了，太令人感興趣了。”徐駿說。同時他也想找到成敗背后的原因，為何付出同樣努力，第一次失敗而第二次成功了。

“象牙塔我待不下去了，得出去看看。”徐駿在第三年念完本科后就給施耐德電氣投了簡歷。當時應聘的崗位是銷售，安排給他的是到后臺做物流管理，崗位調配時徐駿又進入到蘇州變頻器工廠。四年多后，徐駿申請調配到工業事業部市場部，三年半的市場部工作結束時，徐駿成為工業事業部OEM業務部門的銷售負責人。徐駿覺得，在市場部的那段任職經歷，是他從后臺走向前臺的重要節點，讓他更深刻地理解了銷售業務。

2005年，徐駿以市場部人員的身份與銷售同事去拜訪大客戶時，參加了一個持續一個半小時的會議。整整一個小時，客戶都在抱怨施耐德電氣產品的質量給他造成的困擾。接下來15分鐘，客戶希望明年商業合作計劃中可以再討論下價格。最后15分鐘，才是施耐德電氣銷售團隊來介紹新產品和規劃。

一個星期后，當徐駿追蹤這個客戶拜訪的后續時，銷售同事告訴他，客戶真正關心的不是質量問題，而是希望能得到更優惠的價格。最終施耐德電氣與客戶達成的協議是，在下年的商業合作上達成一個更優惠的價格，客戶將引入施耐德電氣新的業務線。這些信息和意圖是徐駿在一個半小時的會議上沒有領會到的。

這件事情對徐駿觸動很大，讓他重新思考商業社會的待人接物，“客戶說的話，和他想要真正表達的、想要達到的目的是不一樣的。”走到商業前線的徐駿，開始意識到商業的復雜性，這也有助于他思考和推進在市場部的角色上對工業事業部進行的改變。

徐駿人生中的一個關鍵詞是Change，結束本碩博的學習計劃轉投商業是徐駿的第一個Change。第二個Change發生在市場部的三年半時間，徐駿改變了施耐德電氣工業產品在中國的戰略規劃圖。徐駿認為，市場部相當于總設計師，整個商業模式、價格體系、商業計劃都需要市場部搭建起來。

徐駿在2008年感受到中國市場環境在變化—規模不斷擴大且不同于西方市場，施耐德電氣的模式必須隨之發生變化。過去施耐德電氣在中國只能覆蓋最高端的客戶，因為都是法國總部定義、設計的產品拿到中國來銷售，這些產品針對的是中國金字塔最塔尖的客戶。

徐駿和市場部的同事提出了一個戰略—中國原創戰略，希望能夠讓施耐德電氣中國工業事業部有定義、設計針對中國市場產品的能力，也就是工業自動化的全系列產品，包括變頻器、伺服和可編程控制器等。這可以讓其在中國覆蓋的面積從金字塔塔尖擴大到大眾客戶。這個計劃實現并不容易。概念從提出到商業計劃制訂完成花費了半年時間，計劃書呈遞到施耐德電氣總部并最終落實又花了一年的時間。

中國原創戰略推行過程中，最難的部分是讓施耐德電氣總部理解并認可需要針對中國市場開發產品。施耐德電氣在全球有清晰明確的產品路線圖，總部不能理解的是為什么要特別針對中國市場進行產品開發。徐駿曾經看過奧迪中國總裁寫的一篇文章，介紹了奧迪中國如何向奧迪總部游說針對中國市場開發出A6L來。徐駿感嘆他當時面臨的情況是一樣的。

徐駿游說的理由是，中國市場足夠大且情況復雜，中國工業環境和西方工業環境差異太大，中國客戶和西方客戶的需求是不同的。徐駿和市場部同事采取的方法就是讓總部的人一次次來中國切身感受中國的工業環境。

以施耐德電氣的產品在考慮電磁兼容性EMC（Electro Magnetic Compatibility）時舉例，施耐德電氣全球設計的產品中，針對電磁干擾做了一個背板安裝到產品上。而在中國，這個背板20%客戶需要，80%客戶是不需要的。徐駿帶著施耐德電氣總部的人到一個客戶工廠，發現這個客戶直接把背板拆下來，堆了一集裝箱，打算當廢品賣掉。

施耐德電氣總部的人還被帶到一個陶瓷生產機械設備的生產工廠。這家工廠用的是施耐德電氣的變頻器。原本施耐德電氣產品的保質期是18個月，正常壽命是5年，但在這家陶瓷器廠中施耐德電氣的變頻器基本上半年到九個月就報廢。原因在于這家工廠惡劣的生產環境，生產陶瓷過程中粉塵太多，變頻器的電路板上沾滿了粉塵，使得壽命大大縮短。這些都是中國工業環境中的特殊情況，不到達生產現場，施耐德電氣總部的人完全想象不到會有這樣的環境，也不會在產品設計時考慮到。

為完成這個戰略，徐駿甚至還制定了一個影響計劃，市場部團隊明確分工，每個人分別影響從施耐德電氣全球工業事業部負責人，到各個工業產品設計負責人。最終耗時一年的時間，中國原創戰略從商業計劃真正落地為一個部門，現在加上研發團隊，已經有100多人。

換位

市場部的表現讓徐駿成為OEM業務部門的銷售負責人，但這些職位都不是徐駿職業經歷中最大的挑戰，其最大挑戰來自擔任利德華福總經理期間。

利德華福是國內高壓變頻器的龍頭民營企業，在2011年被施耐德電氣收購。徐駿是利德華福被施耐德電氣并購之后的第一任總經理，而且管理層只有徐駿一人過去，他的任務是將利德華福融入到施耐德電氣體系中。徐駿每天在利德華福所在地的北京昌平工作到晚上八點，那是他職業生涯壓力最大的一段時間。

對徐駿沖擊最大的是文化差異，利德華福是典型的中國民營企業，管理層沒有群策群議的概念。利德華福生產、研發、銷售、質量等六個核心負責人每周向徐駿匯報工作時，都傾向于一對一的匯報。“他們覺得沒有必要有一起決策的管理會，過去的利德華福總經理是一張網的唯一的中心。”徐駿說。

徐駿改變了周會方式，他讓六個管理人員一起參會討論。起初大家都不習慣，彼此之間甚至沒有眼神交流，都是單向朝著徐駿溝通。徐駿花了很長時間讓他們彼此互動，向他們傳遞出希望一起決策的信息。幾個星期之后，情況慢慢開始變化。

在利德華福任職期間，改變雖然是徐駿的工作，但讓徐駿收獲最大的卻是保留。徐駿認為，很多跨國企業并購中國民營企業之后，看到不同的地方第一反應是要改。事實上，由于中國民營企業特殊的發展歷程，能夠生存下來背后一定有成功的基因。“我們要提升和改進就像倒澡盆子里的水，但不能把孩子一塊給倒了。”徐駿說。例如，利德華福快速響應客戶需求的機制一直被保留了下來。

到現在，徐駿入駐利德華福時的核心管理層，沒有一個離開。

在接手利德華福5個月后，徐駿被調回上海，擔任施耐德電氣中國工業事業部的負責人。在工業事業部，徐駿面臨的一個巨大挑戰是，要實現業務轉型，從傳統產品設備供應商轉型為能效管理解決方案提供商。

2012年，徐駿接手的第一年，工業事業部的增長沒有達到預期目標。讓他意外的是，2013年施耐德電氣中國工業事業部有著兩位數的增長，遠超目標，原因在于2012年打下的基礎開始發揮作用。

2012年，施耐德電氣給某高耗能行業龍頭企業的一間工廠搭建了工業節能檢測體系，讓客戶了解這個工廠的能源使用情況。這是施耐德電氣給這家企業做的第一個項目。隨后，施耐德電氣針對節能檢測體系的數據，給這家工廠提出節能改造規劃書，包括要做哪些硬件改造等。于是這家企業又讓施耐德電氣做了第二個項目。

2013年時，這家企業和施耐德電氣一次性簽訂了在全國十幾個工廠的節能改造合同。徐駿認為，業務量如此快速攀升的原因在于施耐德電氣將節能方案模塊化，有很強的可復制性，尤其在單個大客戶的需求挖掘上有非常大的空間。“工業的節能方案，越來越多的是老客戶找我們來做更多項目。”徐駿對《環球企業家》說。

歷經施耐德電氣物流、生產、市場、銷售等多個部門，讓徐駿學到最多的兩點是眼界和換位思考。徐駿認為，一個商務決策的對與錯，往往不是取決于信息是否缺失，而是看待問題是否全面，站位是否足夠高。徐駿過往的職業經歷，也讓他能夠從不同角度審視同樣的業務，可以讓他有更高的眼界和換位思考的能力，幫助商務決策。