曾學(xué)忠

經(jīng)歷10年來最大一次組織架構(gòu)和人事變動之后，中興終于形成了與華為類似的運(yùn)營商、終端和政企網(wǎng)三大業(yè)務(wù)構(gòu)架，中興通訊執(zhí)行副總裁、終端部門總經(jīng)理曾學(xué)忠由此脫穎而出。曾學(xué)忠在中興被寄予厚望，但他面臨的難題亦同樣棘手。“在內(nèi)部，終端部門代表了中興公司的未來。”曾學(xué)忠對《環(huán)球企業(yè)家》說。

Canalys數(shù)據(jù)顯示，2013年第三季度，中興手機(jī)在國內(nèi)的市場份額由上年同期的10%跌至5%，排名下滑到第七位。這釋放了一個危險的信號—2013年，中興出貨量約為4000萬臺，但仍主要依賴海外運(yùn)營商市場，轉(zhuǎn)型仍很乏力。

曾學(xué)忠必須再次發(fā)動引擎。按照中興內(nèi)部計劃，2014年曾必須完成智能手機(jī)全球出貨6000萬部的目標(biāo)，進(jìn)入全球前三，并在未來3年內(nèi)將手機(jī)業(yè)務(wù)銷售占比由30%提升至50%。這是一次艱難的任命。在得知自己將接管公司終端事務(wù)時，曾學(xué)忠回憶稱非常吃驚。他坦言當(dāng)時正在考慮新一年中興4G業(yè)務(wù)及運(yùn)營商合作事宜。“第一突然，第二壓力很大。”他回憶說。他的前任是老將何士友，何曾主管中興移動14年，主導(dǎo)了中興移動定制模式的戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)中興手機(jī)進(jìn)入全球前五，功績顯著。

顛覆既有的業(yè)績就必須打破慣性。接任以來，曾學(xué)忠曾一度夜不能寐，他每天凌晨兩三點(diǎn)鐘睡覺，與團(tuán)隊徹夜長談。在首次內(nèi)部溝通會上，他宣布必須解決的兩大頑疾。一是完善長遠(yuǎn)布局，推動中興終端在組織、架構(gòu)、能力的轉(zhuǎn)變；二是有所為有所不為，力推產(chǎn)品、渠道、品牌創(chuàng)新與改革。

中興以往積弊甚多。其出貨超過80%仍舊依靠運(yùn)營商渠道，利潤低，品牌效應(yīng)不強(qiáng)，缺乏應(yīng)對運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的風(fēng)險把控能力。在中興內(nèi)部，最保守詬病的是后端研發(fā)與前端市場脫節(jié)嚴(yán)重，市場一線對產(chǎn)品立項研發(fā)無決策力，而研發(fā)部門習(xí)慣閉門造車，所出產(chǎn)品用戶體驗(yàn)不佳。而依照慣例，中興一般需要提前3-4個季度進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃與布局。這意味著曾學(xué)忠在2014年前三季度前必須借助變革前的產(chǎn)品。

為一勞永逸解決這一頑疾，中興終端已進(jìn)行了組織調(diào)整，按全球區(qū)域劃分為中國經(jīng)營部、北美經(jīng)營部、歐拉非經(jīng)營部、與亞太獨(dú)聯(lián)體經(jīng)營部，各經(jīng)營部從產(chǎn)品規(guī)劃、交付、服務(wù)實(shí)行端到端一條龍負(fù)責(zé)制。為了激勵團(tuán)隊，中興將以往服務(wù)于運(yùn)營商的項目經(jīng)理制度，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理制度—若產(chǎn)品銷量不好，市場與研發(fā)部門的績效與獎金將被聯(lián)動。

如何舊牌打出新局？曾必須依靠勤勉與韌性。在中興內(nèi)部，曾以自律著稱，無論頭天晚上工作多晚，第二天如果沒有外出，八點(diǎn)前肯定會出現(xiàn)在辦公室。1996年清華大學(xué)畢業(yè)之后，曾隨即加入中興。從基層的技術(shù)支持工程師開始做起，開拓大西南的電信市場。他步步為營，在每一個崗位均表現(xiàn)出色。2000年任中興通訊貴陽辦事處經(jīng)理，當(dāng)?shù)劁N售額由1999年的0.7億元增至2000年的4.5億，2001年出任昆明辦事處經(jīng)理，業(yè)績由2億增至2001年的7.7億。“我相信人的潛力是無限的，看待一個人的能力應(yīng)該用將來時看。團(tuán)隊里有很多這樣的管理者，包括我個人都是一步步從基層成長起來的。”

屢屢輝煌的開局使得他在中興內(nèi)部贏得“曾十億”的美譽(yù)，寓意為他領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域每年銷售額都能增加10億元。這一稱號所言不虛—2002年始，他擔(dān)任中興公司第二營銷事業(yè)部副總經(jīng)理，銷售額由不到20億翻倍至2003年40億，2004年為突破50億。而那時的他還不滿30歲。當(dāng)被問及成為“曾十億”的秘訣是什么？曾笑答“我只是取得了一點(diǎn)小成績，我的目標(biāo)是千億，不是十億。”他如此總結(jié)自己既往的成功。第一、靠核心班子和整體隊伍，團(tuán)隊建設(shè)非常關(guān)鍵。第二、思路要清晰，對未來要有判斷。第三，要堅持不懈。如此三點(diǎn)，互為助力。在工作中，曾行事事無巨細(xì)，他尤為看重團(tuán)隊建設(shè)。在擔(dān)任中國區(qū)總裁8年間，他每天都會給過生日的員工發(fā)祝福短信或郵件，借此表達(dá)關(guān)心。

接任中興終端CEO后亦是如此。他所做的第一件事情便是挨個找核心管理層談話，統(tǒng)一團(tuán)隊思想。“員工也是用戶，貼近用戶從內(nèi)部開始。”曾說。在短短十天內(nèi)，他逐一找到經(jīng)營、研發(fā)、規(guī)劃、市場以及重點(diǎn)旗艦產(chǎn)品設(shè)計、軟件負(fù)責(zé)人等數(shù)十人交流。之后，則馬不停蹄地輾轉(zhuǎn)于上海、南京、西安等地巡視。在元旦期間，他拜訪了仍在加班的研發(fā)團(tuán)隊，激勵士氣。

提速勢在必行。曾認(rèn)為中興的問題在于反應(yīng)遲緩。首先是組織流程必須扁平化，這對中興而言至關(guān)重要。其次，必須改變傳統(tǒng)的逐層審批模式。“在相同的情況下，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么就可以做的非常快。”曾對小米的發(fā)展尤感欽佩。

在曾學(xué)忠看來，手機(jī)更新?lián)Q代如此之快，市場機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，廠商一旦落伍，即遭淘汰。“有了好產(chǎn)品，才會有好市場。”曾說。

對他來說，一個最可依仗的資源是中興雄厚的研發(fā)實(shí)力—長久以來，中興將收入的10%投入到研發(fā)中，工程師力量亦頗為雄厚，這都是反擊的王牌。“我們在技術(shù)積淀上還是有優(yōu)勢的，但如何由運(yùn)營商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者呢？”曾說，“我們需要的是轉(zhuǎn)變觀念。”